人力资源经的胜任力模型.doc

中国人力资源经理胜任力模型-HR/314 段磊 博士 人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家业务伙伴、领导者和变革 HR/314的内在设计逻辑是： 我们期望人力资源经理做什么――角色 人力资源经理应当如何响应多方需求，做好工作――理念 人力资源经理要做好工作，必须具备哪些能力素质条件――表征维度（知识、经验、技能、素质） 其中： “3”是指人力资源经理的三种角色，即：管理者、业务伙伴、员工服务者， “1”是指一个理念，即：人力资源管理理念， “4”是指胜任力的四个表征维度，即：技能、知识、经验、素质 关于三种角色：我们把人力资源经理的角色定义为三个：作为企业的决策层以及本部门的负责人，人力资源经理必须承担领导者的责任，尤其是领导团队中人力资源专家的责任；作为一线部门或业务部门的支持者，人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需要的各种专业、各种层次的人才，以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法；作为员工服务者，人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友，急员工之所急，帮助员工解决实际问题，规划职业发展路径，成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。这三种角色兼顾了上、中、下三个层次，是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。 关于一个理念：之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位置，是基于大量的实践研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们，作为一个优秀的人力资源经理，必须关注和拥有自己的工作理念，否则很容易陷入事务性的工作，结果往往是瞎忙和，对于企业真正的增值性活动不多，效果不明显，这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好做、不容易出成绩的重要原因。因此，在本模型中，我们把人力资源工作理念放在知识、技术和素质之前，凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。在理念方面我们提出的要求是： 理念必须清晰； 理念必须具有一定的独立性，不盲从； 理念必须具有前瞻性，同时又必须现实，必须与现有的管理水平相符； 理念必须因应环境而变，循序渐进，逐步提升； 关于四个表征维度：我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个：知识、技能、经验、素质。这也是一般意义上胜任力研究的主要内容，其中，知识是人力资源经理作为人事管理专家的基本要求；而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作，对于技能的要求同样重要；素质是隐形的，但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作，在对人的工作中，素质是需要关注的重要潜质；经验则是最直观的胜任力表现，有经验不一定能做好，但没有经验肯定难以做好工作，至少是难以短时间内进入角色。针对不同的角色，我们结合国内外的研究成果，形成了初步的表征维度表供参考。 知识 技能 经验 素质 管理者 战略分析 组织诊断 人力资源规划 企业文化 领导力 变革管理 愿景建设能力 战略思维能力 资源平衡能力 促进员工成长 沟通与影响力 创新能力 领导工作经验 正直与商业道德 冲击与影响 组织认知 成就导向 主动性 自信 培养他人 职位权力使用 团队领导 概念式思考 业务伙伴 组织设计 团队建设 业务流程重组及优化 人力资源管理 咨询与专业服务 有效沟通 目标设计及督促支持能力 业务部门相关工作经验 关系建立 重视品质 组织承诺 弹性 自我控制 团队合作 分析式思考 员工服务者 组织行为学 企业文化 劳资关系 沟通管理 冲突与压力管理 员工心理咨询 人力资源管理 有效沟通 影响力 建立信任 组织协调能力 基层工作经验 人际理解力 客户服务导向 影响人力资源经理胜任力标准的因素 企业处于不同的发展阶段，人力资源经理的胜任力标准不同。处于成长期企业的人力资源经理，更多地扮演管理者和业务伙伴的角色；随着企业逐渐进入成熟期，人力资源经理的工作重点将向员工服务者和业务伙伴的方向转化； 企业产权形式不同，人力资源经理的胜任力标准不同。作为转制中的大型国有企业，人力资源经理更多地作为管理者的身份出现；而作为外资或合资企业，人力资源经理常常以专家的身份出现，侧重在业务支持和员工关系；民营企业的人