助理人力资源管理师之绩效管理---董升升老师.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 二、绩效改进的方法与策略 1、分析工作绩效的差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法 2、查明产生差距的原因 （鱼刺图法） （原因分析框架） 个人行为 工作表现 企业外部环境资源/市场/客户/对手/机遇/挑战 个人/体力/条件/性别/年龄/智力/能力/经验/阅历 企业内部因素 资源/组织/文化/人力资源制度 企业外部环境资源/市场/客户/对手/机遇/挑战 二、制定改进工作绩效的策略 预防性策略——制止性策略 正向激励——负向激励策略 组织变革策略——人事调整策略 一、分析工作绩效的差距与原因 预防性策略——制止性策略 预防性策略——员工作业前掌握正确的步骤和方法，系统的培养和训练（事前控制） 制止性策路——在工作过程中跟踪和检查，及时发现问题和纠正问题（事中控制） 正向激励——负向激励策略 正向激励——奖励、晋级、升职、提拔等鼓励员工积极工作的策略 前提——有行为和表现的衡量指标和标准；让员工对行为标准明确了解，制定出具体的实施计划，对奖励作出具体详细的规定。 形式——物质的和精神性/荣誉性；货币或非货币； 负激励策略——采用惩罚手段防止和克服绩效低下的行为 形式——扣发工资奖金/降薪/调任/免职/解雇/除名/开除等 作用——1）对表现差的员工的“激励”；2）对其他员工警示和告诫；3）健全和完善企业竞争、激励和约束机制。 保障激励策略有效性的原则 及时性原则 预告性原则 开发性原则 同一性原则 激励原则 3、组织变革策略与人事调整策略 当出现员工绩效停滞或各种措施失效时的应急性人事调整策略： 劳动组织调整 岗位人员调整 其他非常措施 三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 考评者和被考评者在绩效目标上的不同追求可能产生三种矛盾 员工自我矛盾（个人需求目标的双重性） 主管自我矛盾（严格考核/下属利益和关系） 组织目标矛盾（组织目标和个人利益目标） 化解矛盾的措施与方法 绩效面谈中以行为为导向、事实为依据、事实为准绳，诱导为手段 绩效考评中将过去、当前和今后的目标区分 （绩效目标——针对该目标的面谈 （开发目标——查找差距和不足的面谈 适当下放权限，鼓励下属参与 21．( )可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，但只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 A．横向比较法 B．强制分布法 C．排序法 D．成对比较法 26．分析工作绩效差距的具体方法不包括( )。 A．目标管理法 B．水平比较法 C．横向比较法 D．纵向比较法 27．以下关于企业进行绩效面谈的准备工作的说法错误的是( )。 A．面谈之前要先明确面谈的主题，并预先告知被考评者关于面谈的相关信息 B．考评面谈之前主管一定要收集各种与面谈相关的信息 C．绩效面谈的时候一般主管只谈员工的问题并不对员工提出表扬 D．面谈的目的是帮助员工找到工作中存在的问题，并帮助其制定改进计划 36．以下关于绩效面谈的说法，理解正确的是( )。 A．注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 B．职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔3个月 C．关注员工对考核过程的想法 D．强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 20．影响和制约员工工作绩效的因素包括( )。 A．发展前景空间 B．个人体力条件 C.智力 D．能力经历阅历 E．性别年龄 第三单元 绩效管理系统的开发 科学有效的绩效管理系统的双重功能 1、人事决策 2、开发人力资源 检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法： 1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法 1）总体的功能分析；2）总体的结构分析； 3）总体的方法分析；4）总体的信息分析； 5）总体的结果分析 企业绩效管理系统的再开发：即调整和改进 第二节 绩效管理的考评方法与应用（★） 员工绩效三大特征 1.多因性 2.多维性 3.动态性 三大效标 1.特征性 2.行为性 3.结果性 三种考评类型 1.品质主导型：“这个怎么样” 2.行为主导型：“干什么，如何去干的”（过程而非结果） 3.效果主导型：“干出了什么”（目标管理） 行为导向型主观考评方法 排列法：简单易行 选择排列法：“掐两头” 成对比较法：p199表4-2 强制分布法：正态分布是前提