浅谈中国房地产企业的集团管控模式 .docVIP

　　浅谈中国房地产企业的集团管控模式 　　1．中国房地产企业面临的管理挑战 　　1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 　　随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及中国房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。 　　中国房地产企业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭。之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。 　　而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了中国房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使中国房地产企业向规模化、集团化转型。 　　1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 　　从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。 　　（1）外部环境 　　其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。 　　其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型中国房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。 　　其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。 　　其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。 　　（2）内部环境 　　其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。 　　其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。 　　其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，中国房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。 　　其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约中国房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。 　　2.房地产业管理模式 　　2.1成功中国房地产企业的四种管理模式 　　在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，中国房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对中国房地产企业来说具有重要的借鉴价值： 　　(1)后勤储备型：中国房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响中国房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多中国房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因