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KPI指标和工作计划制订 ——BSC方法和对策表介绍 平衡计分卡将使命转换为战略结果，对策表将战略措施逐层展开。 1、平衡计分卡是什么? 2、BSC四个纬度的因果关系 3、四个角度 4、平衡的概念——何为平衡？ 平衡记分卡框架的要素——财务 财务业绩 提供了组织成功的最终定义。 利润额；应收帐款周转天数；资产负债率；净现金流量；销售额；单位产品管理费用；单位产品制造费用；项目收益；新产品获利率；。。。。 平衡记分卡框架的要素——顾客价值主张（营销） 目标顾客的成功为财务业绩的改善提供了主要佐证。 如顾客满意度、顾客忠诚度、客户报酬率、客户增长率； 平衡记分卡框架的要素——内部流程 内部流程为客户创造并传递价值主张。 平衡记分卡框架的要素——学习与成长（无形资产） 无形资产是持续价值创造的持续源泉。学习与成长目标描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。 平衡记分卡框架四要素的因果关系 四个层面的目标连接成一个因果关系链，增强并使无形资产协调一致将改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功。 * * 使命 我们存在的理由 实现股东满意 实现顾客满意 价值 我们的理念是什么 愿景 我们想成为什么样的企业？ 高效的流程 士气高昂,训练有素的团队 战略结果 战略 我们如何实现我们的愿景? 平衡计分卡实施战略的重点是什么? 战略举措 我们需要做什么? 个人目标我需要做什么 战略展开各层次的目标 战略展开各层次的措施 一、公司的三绩绩效体系 格力的关键绩效指标（KPI）分三个层次，公司级、部门级和员工个人绩效。其中公司和部门指标是按照平衡记分卡（BSC）的方法来制订的。 二、公司战略措施展开图 从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效。 平衡记分卡最大的意义在于校准企业整体行为,实现自上而下整体组织沿战略方向前进。 三、平衡记分卡 财务结果 内部能力 客户受益 建立战略能力.. 为客户带来独特的利益... 驱动财务结果... 实现愿景 装备我们的人员... 知识、技能、系统和工具 “为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?” 财务 股东价值 成长 收益 目标值 衡量指标 目标 财务角度 “为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?” 客户 价格/成本 服务 形象 目标值 衡量指标 目标 客户角度 “为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?” 内部流程 生产率 质量 周转时间 战略举措 目标值 衡量指标 目标 内部角度 “为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?” 学习和成长 知识财产 持续学习 市场创新 Initiatives 目标值 衡量指标 目标 学习和成长角度 将战略转化为由四个角度紧密联系的系统 战略 规划指标 04年 05年 06年 年产销量（万台/套） 700 1000 1200 售后故障率（‰） 9.5 8.5 7 成本费用利润率（%） 4.00% 3.80% 4.25% 劳动生产率（万元/人） 100 120 153.78 新品开发周期（天） 155 155 120 精品数 20% 30% 40％ 设备利用率（%） 83.80 84.50% （没有） 设备综合利用率（OEE） （没有） （没有） 70% 员工满意度；员工流动率；年人均培训时间；员工建议数； 净利润增长（盈利额） 收入组合（关系客户） 单位客户收入 单位客户成本 目标值 战略目标 客户满意度 荷包份额 目标客户保持率 新产品收入百分比 战略工作准备度 信息系统可用性 客户中心文化认知 领导力调查 战略 共享最佳实践 90% 50% 90% 50％ 1.0 100% 100％ 70% 90% 100% 100% +$100M 30%A,70%B $300 $75 层面 战略指标 财务层面 客户层面 F1 提高每股收益 F2 增加和保留高价值客户 F3 提高单位客户收入 F4 减少单位客户成本 I1 成为可信赖的金融顾问 I2 提供卓越的服务 I3 客户保持率 C1 成为可信赖的金融顾问 C2 提供卓越的服务 C3 客户保持率 客户管理 产品创新 运营管理 负责的公民 I4 开发新产品 I5 问题最小化 I6 提供快速反应 多元化组合VS社区 I7 建设反映多元化的社区 服务差错率 要求完成时间 0.1% 24h 内部经营层面 学习与成长层面 人力资本 信息资本 组织资本 L1 保证战略工作准备就绪 L2 保证战略信息可利用性 L3 创造以客户为中心文化 L4 组建领导班子 L5 组织协调一致 L6 共享最佳实践 客户份额 渠道组织变革 交叉