【绩效体系】如何有效地构建绩效管理体系(167页全面详讲)研究.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 综合记分卡 —— 财务指标 要回答：我们应怎样满足股东？ 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 综合记分卡 —— 客户指标 要回答：客户对我们的要求是什么？ 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 综合记分卡— 内部经营过程指标 要回答：我们必须擅长什么？ 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 综合记分卡— 学习与成长指标 要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？ 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 自1992年卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了四个发展阶段： 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。 第四代平衡计分卡强调通过组织内外的协调创造企业合力，即用平衡计分卡帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点和各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴做有效沟通。企业的平衡记分卡为企业高层提供一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协调所产生的价值。 现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念 平衡计分卡通过指标、目标值和行动方案一步步地将战略具体化 目标 愉悦的消费体验 说明战略的目的和成功的关键 目标值 2000 xx 2001 xx 2002 xx 期望的业绩水平或提高幅度 在加油站建立便利店 为达成目标需要的关键举措 行动方案 衡量指标 神秘购买者打分 如何衡量和跟踪战略是否成功 战略图: 战略目标之间的因果关系图 战略主题: 增加销售额 财务 学习 客户 内部 L4 理解并按战略执行 P1 开发新产品/服务 F1 提高财务收入和利润 F2 非汽油收入和利润 C1 让目标客户有愉悦的消费体验 L4 激励员工 成功实施BSC的步骤 培训企业的高层管理人员，促使其承担相应的职责； 组建一个小型BSC项目团队； 重新审视、明确企业的战略目标； 关注结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度； 为BSC的多个角度选定关键绩效指标（KPI）； 为BSC的关键绩效指标建立具体的绩效目标； 开始行动； BSC的不足之处 平衡计分卡强