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1.1 组织的定义 1.2 组织的基本特征与主要工作 2.1 组织结构的定义 2.2 组织结构设计的程序 ⑴ 确定组织目标:组织设计的出发点 ⑵ 确定业务内容:确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目,并按其性质适当分类。 ⑶ 确定组织结构:根据规模、技术特点、业务工作量的大小,确定采取何种组织形式,设计部门,并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责,形成层次化、部门化的结构。 ⑷ 规定职责权限:明确各部门、各岗位的权利和责任; ⑸ 配备人员:根据岗位要求配备人员; ⑹ 联成一体:即通过明确规定各部门之间相互关系,以及他们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法,把各组织实体上下左右联结起来,形成一个能够协调运作和有效地实现组织目标的管理组织系统。 2.3 组织设计的影响因素 ⑴ 战略的影响 ⑵ 规模的影响 组织规模的大小是影响其结构设计的基本因素: 影响等级层次的多少; 影响对组织结构类型的选择。 ⑶ 技术的影响 技术因素对组织结构的影响从两个层面上展开: 组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低,直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求; 组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构的影响。 ⑷ 环境的影响 3. 组织结构设计的要点 组织设计任务的实质就是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化。管理劳动的分工,包括横向和纵向: 横向分工:根据不同的标准,将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务,其结果是部门的设置。 纵向分工:根据管理幅度的限制,确定管理的层次,并根据管理层次在管理系统中的位置,规定各层次管理人员的职责和权限。 3.1 部门化 【部门】是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。 部门划分是根据组织的目标,对整个组织的工作进行充分细致的分析,把人员和工作分成相关的管理单元并组建机构。 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系,依照“组织职能相似、活动相似或关系紧密”的原则,将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。 3.2 控制幅度与管理层次 管理幅度 管理幅度又称“管理宽度”或“管理跨度”,是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数;管理幅度应该有一定的控制限度,并且应该是有效的。 管理层次 管理层次是从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。 组织规模=组织层次×管理幅度 管理层次与幅度的反比关系决定了组织结构的基本形态 控制管理幅度——影响管理幅度的因素 3.3 授权 【授权】就是指上级给下级的一定权力责任,使下属在一定的监督机制下,具有相当的自主权。 授权的作用: 可以使高层管理者从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题; 可以提高下属的工作热情,增强下属的责任心,并提高工作效率; 可以提高下属的才干,有利于对管理人员的培养; 可以充分发挥下属的专长,弥补授权者自身才能不足。 授权的原则 重要原则 明责原则 适度原则 不可越级授权原则 集权与分权 影响集权与分权的因素 3.4 直线与参谋 职权亦即职务范围内的管理权限,组织内的最重要的两种职权: 【直线职权】是管理人员指挥和命令下属的权利,也就是通常所指的指挥权。 【参谋职权】是参谋所拥有的辅助性职权,包括提供咨询、建议等,是顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权,目的是帮助直线权利更更有效完成组织目标。 直线与参谋的矛盾 从理论上说,设置参谋职务不仅可以保证直线的统一指挥,而且能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中,直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。 考察这些低效率的组织活动,通常可以发现两种不同的倾向: 或者虽然保持了命令的统一性,但参谋作用不能充分发挥;或者破坏了统一指挥的原则。因此,在实际工作中,直线和参谋都有可能产生对对方不满的情绪。 正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职权能力 向参谋提供必要的条件 4. 组织结构的类型 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体组织结构 4.1 直线制组织结构 直线制(亦称单线型)是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。组织中各种职位使按垂直系统直接排列的,各级行政领导人执行统一指挥和管理职能,不设专门的职能机构。 直线制组织结构的优缺点 4.2 职能型组织结构 职能制组织结构的优缺点 4.
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