‘推广TPS必须瞭解TPS历史与思考.PDF

序一 推廣TPS必須瞭解TPS歷史與思考 TPS推廣不在於TPS手法技能 TPS推廣在於將『TPS知識』轉為正崴集 團管理『FPS智慧』的發展 節錄於『豐田智慧』經濟新潮出版，作 者：若松義人，近藤哲夫 吳鴻宜 編2005/3/14 序章 日本人以智慧挑戰 全世界 豐田歷史簡述 豐田左吉1890年發明自動織布機，到1924年與長子 豐田喜一郎發明不停换梭式豐田自動織布機。這台 機器有兩個特點：一。有異常馬上停機，绝對不生產 不良品。二。“人不做機器看守奴”，可一人多機。這 是『自働化』開始由來。 1937年在成立豐田汽車工業（株）的同時，豐 田喜一郎提出了獨特創新的生產體系—『JIT』概念。 1945大野耐一結合『JIT』『自働化』兩大支 柱為基礎，並運用科學管理技術手法，徹底消除浪費。 由此，啟發了生豐田式管理。 本於日本文化的日式製造法 豐田喜一郎：『我們生產方法的確要師 法美國大量生產模式，不過並不是要照 單全收，而是要充分發揮研究、創造的 精神，去發展一套合乎我國國情得生產 方法』 單靠模仿是無法與美國一較長短 自昭和13年（1938）豐田喜一朗推展JIT 已經有60歷史，此段期間需要是靠以 『人』為本的『智慧』，不是單靠模仿 目前豐田集團仍口徑一致表示『豐田生 產還在發展當中』 豐田人說『豐田式生產以人為本，立足 於自働化與剛好及時兩大支柱之上』， 尤其為落實『剛好及時』是吃足苦頭。 第一章 豐田式經營體系已經 成為全球的標準 1.日本人獨創的世界及經營體系 靠知識或體力工作不重要， 重點在有沒有用腦工作 改善與改良 改良是：花錢達到改善的目的 改善是：以『智慧』來從事改善 豐田鼓勵『改善』（KAIZEN） 大野耐一始終強調『人的智慧』 多樣少量甚至大量生產 大野耐一表示『低成本的多樣少量生產 模式，只有日本人辦得到。。。。。日 本人所發展生產體系，應該會超越其他 模式，甚至是大量生產』 其中含意頗深，大野耐一一再強調『人 的智慧』，實為『美日管理文化差異』 。 其為『自働化』衍生 培養有智慧工作的人 激勵人的智慧手法有： 1.將不良品攤在大家眼前 2.遇問題立即停線，『停線』是一種『改 善工具』 3.連問『五』次為什麼 4.用科學手法手法找答案 每一位作業員的發現才是從事改善的依據 智慧貢獻者既不是幕僚，也不是監督管 理階層 美國式管理：作業員僅需要確實按SOP 去作即可。 豐田式管理：作業員不僅需要付出勞力， 更要他們貢獻智慧，用腦做事。 豐田管中並沒有『知識勞動者』與 『體力勞動者』區分 每個人都是『運用智慧工作的人』。 豐田式生產深層含意『如何培養運用智 慧工作的人』，並運用『有智慧工作的 人』來進行生產與提供服務的經營體系 少了『運用智慧工作的人』運用豐田式 生產管理使無法成功 運用『智慧』得來『看板管理』 為落實『剛好及時』，豐田因而產生 『看板管理』 『看板管理』是一種工具，一種手法， 目的是為達成『JIT』 不瞭解『看板管理』工具運用原因背景， 而去用『看板管理』只會招來更多庫存 與問題。 2.教科書求諸外國的隱憂 如何結合教科書與自己的 智慧？ 一味相信論文、文獻，終將一事無成 日本中村修二在其著作（思考能力、耐 力，我的方法）提出：遵照論文、文獻 指示的一流研究員，還不曾有開發出新 產品的例子。開發新產品之際，需要的 不是既有的思考模式，而是以創新思維 與敏銳的直覺勇往直前的活力 市場是不可預測 國際競爭時代。要在國際舞台有一席之地必 須『求好，求快，求低價』 企業間競爭與市場佔有率爭奪白熱化時代。 今天贏家未必能存活到明天。 需求變動劇烈時代。商品壽命所短，需求量 也波動劇烈 多樣化取向很明顯時代。大批量生產只會增 加庫存的壓力 多產品類型取向強烈時代。產品不斷推陳出 新，繁衍推進 市場決定需求 一般生產體系是基於『成長型市場』的 假設 豐田式生產：是根據市場動向決定『必 要