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海尔 王者嬗变 矢志于做一家“引领时代的企业’’，会面临哪些时代性的问 题?一位企业领袖，应该勇于承担的使命是什么?当中国企业开始从生产巅峰向管理巅峰、从中国思维向国际思维迈进的第一步时，这个引领者“以我为非”的动力，来自何方？ 采访／本刊记者杨光 纪亮 文／本刊记者纪亮 正是中国确立市场经济的同时，海尔成为首批中国驰名商标，开始塑造自己卓尔不群的品牌形象； 正是中国确立市场经济的同时，海尔开始向全产业链扩张，开始了立足制造、运营资本的相关多元化尝试； 正是中国确立市场经济的同时，海尔开始将目光放眼全球，开始了以先难后易、投资建厂为主要手段的国际化尝试； 正是中国确立市场经济的同时，海尔以用户为基础的“倒三角’’式内部管理构架，开始进入人们的视野，并被传颂至今……于是，在这26年里，海 尔不论总战略、经营、管理、底蕴等方面，可谓全方位地成为了中国市场化企业里的翘楚，在持续引领中国企业管理。 但谁能料到，2011年的夏天，这家创业26载、已经位居全球白色家电第一品牌的中国企业，竟然正在聚精会神地将自己“推倒重来’’! 谁能料到，近年来日益低调的海尔，其实正在心无旁骛地打造一个不仅在中国，而且在全世界都不曾有过，甚至经典商业教科书无法解释的全新 的商业模式?变化，缘何而生?屹立中国企业顶峰的海尔，如何定位未来的自己?最关键的问题是，“推倒重来’’后的海尔，如何在前无古人、旁无喝 彩的孤独与探索中，继续并最终走出一条属于自己独创的道路? 旁观者迷 历史证明：作为行业领袖级的大企业，从来不缺乏变革与转型的资源和实力，但却往往无法保有足够的清醒和勇气。最终，大企业往往不是被对 手，而是被自己的保守与自大所打败。而海尔，26年来始终在主动求变，不曾驻足。 “时代需要我们变革，我也希望海尔的实践能够影响这个时代。’’没有谁比张瑞敏更清楚海尔变革的必然性和必要性，但即便如此，张瑞敏依然出言谨慎，“(我们)有可能成功，也有可能失败。’’但大方向，张瑞敏看准了，就往前跑，哪怕没有路。 海尔对过往的颠覆式尝试，在20 1 1年的7月达到顶峰。 7月2 8日，日本三洋和海尔宣布：三洋电机集团内的9家三洋电机持有的股份将向海尔进行转让。外界预计总交易金额约为100亿日元(约1.283亿美元)，这将是中国电器企业第一次大规模收购海外品牌股份。 仅仅三天之后，海尔又发布公告称：集团控股子公司海尔电器(01169，HK)与凯雷投资集团旗下的凯雷亚洲基金III就战略合作一事签署了备忘 录。凯雷投资将认购约1．37亿美元的海尔电器可转换债券，同时还获得可额外投资的认股权，涉及的金额将超过1．94亿美元。凯雷将持有海尔电器约9％的股份，凯雷亚洲基金III(有限合伙)也将在海尔电器集团董事会的9席中占有一席。 而在此之前，海尔刚刚宣布将国内所有省、市级销售单位全部撤销，拆分成近500个县网经营体，彻底推翻曾经被奉为制造企业管理标杆的“倒三 角’’式管理结构，反而将以往高高在上的管理层置于整个管理构架的最底层，而将直接对接用户需求的一线员工放在第一位，倒逼管理层提供满足用户 需求所需的资源，从而打造出全新的“倒三角’’式管理结构。 三箭齐发，海尔果然魄力惊人。 所有人都能看到在中国市场经济2 O年这个关键节点上，在大环境巨变的背景下，从不满足的海尔这三步棋的意图为何：收购三洋，意在其专利技 术、品牌影响力，以及销售渠道；牵手凯雷，则剑指行业金融服务及子品牌“日日顺的渠道扩张与服务能力；而从“金字塔’’倒转为“倒三角’’的管 理构架，显然是为了更好地服务用户、更迅速挖掘用户的需求，实现张瑞敏此前的“速胜’’论。 但却没有人知道，为什么海尔会选择在企业多元化与国际化尝试20周年这样一个时机；更没有人知道，在海尔战略的这盘棋上，这三次显然意义深远的落子意味着什么——以股份收购扩张改变原有国际化过程中仅仅投资建厂的老路、试水服务疑似放弃对制造多元化的坚持、颠覆习以为常甚至卓有成效的管理模式——海尔的所作所为，看似不符常理。 旁观者，只能一头雾水。这一局棋，却是当局者清。 变者长盛 身为CEO，张瑞敏当然清楚海尔要的是什么。 “下面2 O年，海尔不会给自己定一个量化目标。我只希望企业能够真正地具备时代性。时代性，张瑞敏貌似简单的一句话、一个词，却在平淡 中对海尔提出了一个可以说做企业最高的挑战。当“基业长青’’成为中国企业家的普遍共识时，殊不知实现这一点，依靠的其实就是保持企业能与时俱 进的“时代性。而做到这一“点’’，并不难，否则企业不会成功；但要持续做到这一点，则挑战太大太大了。 “时代的快速发展，会让内外环境激变，外部模式变化的