海尔对外投资成功企业文化.doc

《自主学习与实践II》报告 报告名称： 海尔文化实践报告 系、专业、班级： 工商管理系 国际经济与贸易1301 姓名： 学号： 成 绩： 指导教师： 胡金艳 2015 年 10 月 30 日 一、海尔是如何处理在经营过程中跨文化差异和矛盾的？ 从员工入手 由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。 海尔在美国的投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。 从产品入手 海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维──“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。 海尔在打入国际市场的过程中，对人员的启用做到了地区化，而它的产品也借用了相同原则，做到了因地制宜。海尔在实施产品地区化的过程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化创新策略，对不同地区的要求经过考察研究，在原有产品的基础上做出改良即是一种创新，也是适应本土需求的体现，不墨守陈规，勇于发现市场挑战细分市场，也是海尔成功的因素之一。 从品牌文化入手 海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的差异化品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标，“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。将差异化的品牌思维深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。 二、海尔如何全球化经营中传播它的文化价值理念？ （一） 海尔跨文化管理中的文化策略 1、海尔的跨文化管理中，核心的策略是文化渗透与本土化相结合，同时也满足共同管理文化模式。 具体而言，海尔的跨文化管理体系中，采用“三融一创”的理念，即融资、融智、融文化，用海尔的文化创出本土化的世界名牌。当地融资，就是利用当地资本做当地生意，做海尔自己的品牌，比如，在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网来销售海尔产品。当地融智，就是利用当地人力资源，比如，在美国海尔销售公司，从总裁到员工雇佣的都是美国人。当地融文化，就是注重不同国别之间企业文化的融合，铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。 2、从共同管理文化模式的角度分析，海尔的跨文化管理符合其基本的四个特征： （1）跨文化管理时，海尔始终坚持自身独特的企业文化、以自身独特而先进的管理体系和理念为主体，使得各国认可海尔的文化，比如海尔的“快速反映，马上行动” “当日事，当日毕”这些理念，今天已被“海尔美国人”普遍接受。 （2）海尔注重不同文化的“最佳协合”，为了与当地的文化相融合，海尔的管理措施具体实施过程中，会注重变通，以适应不同的文化。比如6s大脚印在中国海尔，是每天表现不佳的员工反省的地方，而争强好胜的美国员工非常接受正面激励，于是，美国的6s脚印成为了分享工作经验，表扬优秀员工的地方。 （3）海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中，用东方人独特的待人接物方法，打破了不同民族和语言的障碍，使海尔文化在最细微处得到了融合，实现内部体制的