人力资源二级面试资料大全.doc

面试资料整理 人员配置的流程： 把人力资源提升到战略高度，确保高层领导人对人力资源管理的支持，在组织构架上确保人力资源部向高层领导人直接汇报，人力资源部参与重大战略的讨论。 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划。 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划。 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺。 必须确定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划。 人力资源管理模式变革的内容包括以下5方面： 组织管理理念更新——3阶段：事务性、管理性、战略性 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 组织目标 组织领导者 人力资源部门职能——从单一向核心职能转变 人力资源规划的制定程序 （可分为六个步骤）： 第一步：掌握提供基本的人力资源信息 第二步：进行人力资源的全部需要的预测 第三步：清查企业或组织内部现有的人力资源情况——评价中心技术 第四步：确定需要招聘的人员数——预测得出的全部人力资源需要减去企业或组织内部可提供的人力资源，就等于需要向外部求助的招聘需要。 第五步：要是人力资源规划和企业的其他规划相协调——人力资源规划既受其他规划制约，又为其他规划服务，不协调绝对不行 第六步：对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果去指导下一次的HR规划。 怎样进行工作丰富化？ 工作丰富化是对工作内容的纵向扩展，是工作内容和责任层次上的基本改变，它旨在向工人提供更具挑战性的工作，它是工作责任的垂直深化。工作丰富化的方法有： 1. 组合工作任务 2. 建构自然的工作单元 3. 建立员工－客户关系 4. 扩大纵向的工作负荷 5. 开通信息反馈渠道 实施层次的工作再设计——缓解工作压力： ·压力来源主要有3方面——环境、组织和个人 ·当体验到压力时，其外化的症状有3类：生理症状、心理症状、行为症状 减轻员工压力感的设计方法： 1. 可供选择的工作时间方案 2. 设置现实可行的目标 3. 提高员工的参与程度，减轻员工的角色压力：（1）加强组织沟通 （2）设立公司身心健康项目 人才测评选择、实施的主要程序： 进行工作分析 选择一项专业的人才测评 对所有相关研究进行分析 进行独立的评估 确定成功实施测评的企业 正确地对测评进行管理 使用正确的标准 进行准确的选择决策 评估人才测评的投资回报 岗位胜任力的概念及与工作分析的区别： 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。（最后一句话是岗位胜任力与工作分析的最大区别） 岗位胜任力分析和工作分析之间的区别: 1．研究对象不同 2．分析能力不同 3．表现的内容不同 4．战略意义不同 岗位胜任力模型的基本内容： 1．知识 2．技能 3．社会角色 4．自我认知 5．特质 6．动机 建立岗位胜任力模型的步骤： 1．定义绩效的标准 2．选取分析绩效标准样本 3．获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料——以行为事件访谈法为主 4．建立岗位胜任力模型——通过行为事件访谈报告提炼岗位胜任力 5．验证岗位胜任力——采用回归法或其他相关的方法 岗位胜任力模型的作用： 岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用，它为企业的工作分析、人员选拔、绩效考评、员工培训以及员工激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。 5个作用: 1．在工作分析中的作用 2．在人员选拔中的作用 3．在绩效考评中的作用 4．在员工培训中的作用 5．在员工激励中的作用 岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题： 1. 将岗位胜任力模型和同于传统的岗位能力素质要求 2. 过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。 3. 岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4. 缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。 5. 人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候） 6. 人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素。 招聘策略的规划： 1．与企业战略相结合 2．对现状进行分析——分析现有招聘程序 3．对候选人进行分析 4．招聘最好的人员 5．不要忽略现有的员工 招聘的人员策略： 1．企业主管应积极参与招聘活动 2．招聘人员的标准之一是热情 3．招聘人员应当是一个公正的人 4．对招聘人员的其他要求——具有丰富专业知识、心理学知识和社会经验；品德高、举止儒雅、文明、办事效率高、开明爽朗 招聘地点的策略：