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TOC工厂的一二三四 做好TOC工厂管理，不外乎于四大招——“一个机制、两个现场、三个M、四个挖尽。” 第一、 建立产销协调机制 工厂和业务都要服务于销售指标。 业务要根据工厂的产能来接单和答应客户交期；而不是以往的业务先跟客户确定好交货 期，然后把订单丢给工厂，这样只能是造成工厂的混乱，而业务承诺客户的交货期也得不到 “说到做到”的保证。 产销协调机制的建立，需要生管一次性释放所有的已接订单，工厂根据CCR 的产能进 行排产，如果业务再接到订单，要根据CCR产能、各产品在CCR 的加工工时、在CCR前 排队的订单、缓冲大小四个数据来确定此订单的安全交期。 为什么大多数的工厂的业务没有按照工厂的产能去接单？是因为他没有可以依据的机 制，工厂和生产之间没有一个可靠和统一的算法，而建立产销协调机制可以很好的解决工厂 和业务之间协调的问题。 建立产销协调机制要知道几个方面的数据： 1、 因为工厂产能完全是由CCR决定的，所以首先要知道CCR产能数据。 2、 计算出每种产品在CCR处占用的标准工时。 3、 看有多少订单已经在CCR前排队，即CCR 的计划负荷。 4、 工厂设定的出货缓冲大小。 第二、 两个现场的缓冲管理——工厂与采购 一个工厂只有两个现场，生产现场和采购现场。 1、 生产现场： 问题：1）. 优先顺序常常被打乱（品质问题、计件工资、加工不同步）。如果是出现 品质问题，要有现场领导亲自抓——组长干部了的主管亲自抓；主管不行厂长抓。 2）. 现场在制品太多. 要根据CCR 的消耗数量来确定投料数量，平衡现场物流，使物 料快速流通。 在产销协调机制的指引下，业务依据工厂的CCR负荷给客户自动确定交期，而工厂生 管则依据缓冲大小自动给生产现场投放工单，现场投放工单后，每张工单均依据缓冲大小被 赋予缓冲状态，然后生产现场执行唯一的生产优先顺序：按照缓冲状态进行优先加工顺序。 同时，当工单的缓冲状态进入红区时启动赶工机制，确保工单在红区内被生产完毕，不致变 为黑单。简言之，就是要建立“见红赶、见黑死”的典范。 2、 采购现场： 1） 针对原材料有无可靠的采购周期？ 2） 何时进行采购工单的跟进？ 建立产销协调机制后，采购工单也是自动发单。针对每一个采购的物料均事前规定极为 可靠的缓冲大小，故采购工单也同样可以赋予缓冲状态。一旦采购工单进入红区，即启动紧 急赶工机制，采购人员就应加大跟催的力度。 第三、 三个M 的建立 所谓的M是指MTO （订单式生产）转向MTS （库存式生产）。MTS 的生产模式比 MTO模式大大降低了对工厂的要求，同时大大加快了对客户需求的反应速度。 MTO 的缺点在于不仅要考虑生产前置时间，还有靠考虑采购前置时间，导致工厂对客 户需求的反应速度非常迟钝。而在工厂，我们发现，有三种形态的情形可以转化为MTS生 产模式。凡是重新生产的产品、半成品、原材料，均可采用MTS模式。 1、成品的MTS：对于那些经常下单的产品，如果我们建立成品的目标库存，采用卖掉 多少工厂补多少的办法，那么就减掉了采购时间和生产前置时间，在第一时间就可响应客户 的需求。这是第一个M。 2、原材料的MTS：同样道理，对于那么经常重复使用的原材料建立MTS拉式补料， 首先建立常用原材料的期初库存，原材料消耗多少，采购立即下单采购多少，这样可以在客 户承诺交期时就不必考虑原材料的采购的前置时间，加快对客户需求的反应速度。这是第二 个M。 3、半成品的MTS：常常在顾问客户的生产现场发现有些常用的部品的制造工艺极为复 杂，常常由于个别部品的生产前置时间过长导致整批货的交期很长。在这种情况下，可以在 生产负荷不饱满时，建立这些常用的、工艺复杂的部品的期初库存，然后采取用掉多少补多 少的办法进行管理。 如果对于那些不经常反复下单的产品、不常用的原材料及不常用的部品就不能采用 MTS模式，而只能用MTO模式来管理即可。 MTS生产模式常常使顾问客户害怕产生库存，其实采用TOC 的缓冲管理，及时调节库 存缓冲的大小，就几乎不会产生大量库存，更加不会出现呆滞库存。换句话说，就是用最少 的原材料库存做到生产的要料有料；用最少的成品库存做到客户的要货有货；用少量的半成 品库存，大大缩短生产前置时间。 第四、 挖尽CCR产能五问 一个工厂的产能被CCR