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四如何授权
如何授权 我们的核心价值观: 创造机遇,体现价值! 我们的使命: 客户、员工、公司,和谐共赢! ---让员工成为公司的新主人 授权是组织运作的关键,它是以人为对象,将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属,不只授予权力,且还托付完成该项工作的必要责任。 授权是管理人的重要任务之一。有效的授权是一项重要的管理技巧。 什么是授权,要素是什么 所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务,并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策,也可能是执行决策。当然分派的任务是实施一项已经制定的决策。并且所授予的权力本质上对全局没有影响时,称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策,也就是说,让下属决定应该实施的内容,称为“分权”。 授权的要素 一是任务本身,即分配下属完成某项工作; 二是权力,赋予下属相应的权力,准许他们调度人员、资源和器材。 为什么需要授权 欧洲SAS航空公司的总裁卡尔松说过这样一句话,大致的意思是:如果我休假4周,我没接到公司来的电话,就证明我成功了。说明员工接受了责任并开始决策,反之我失败了。 而在中国也有一位企业老总曾经这样说过:如果有一天他出了意外,他企业的几千号人就吃不上饭。他讲这番话时很有些表现个人的意思,丝毫没有意识到潜藏在深层次的危机,这也是中国大部分企业“短命”的根源。 同时,这也反映了在我国很多企业都是不会授权也不善于授权的。 管理者不愿授权的原因 一、过分强调个人能力。 二、个人素质使然。 三、企业管理中的机制问题。(晋升) 四、想授权,不知哪些人该授权或哪些事该授权,担心因授权而失控。 五、担心下属把事情办糟,自己再从新收拾“残局”,索性不授权。 帮助下属成功,便是帮助整个公司成功,当然,这也是管理者个人的最大成就 企业授权的七大错误 如果没有有效的授权,组织就无法发挥应该发挥的作用。 1. 管理者角色错位,管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变,缺乏授权的意识。 2. 授权关系不明,不清楚哪些人可以授权,授权人与受权人的责任如何划分,授权的层级是怎么样。 3. 授权原则不清,授权时不知道哪些权利该分,哪些不该分。因此推行授权体系时也只是做表面文章,真正的权利并没有分配下去。 4. 授权的方法不当,不知道如何对现有权限进行分类和梳理,缺乏分授权的标准与依据。 5. 授权基础不牢,企业授权没有参照和依据,没有完善的预算体系支撑,导致无法有效授权。 6. 授权控制不足,对授权后的结果没有评估与检查,导致企业资金和人员失控现象。 7. 授权实施不到位,企业中的授权人心态调整不到位,以及反授权现象都会对授权实施的效果产生影响。 如何有效授权 1、制约授权:对刚进公司缺乏工作经验的新员工,可采用制约授权方式,交给他们最基本的事务性工作,同时对他们的行为进行实时监督检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份,只需对部属进行详加指教即可。 2、弹性授权:当部属有了一定工作经验,但技能欠缺时,这时就可以采取弹性授权制,不定时交给部属一些具有挑战性工作,同时给他们相当的工作支持,主管这是扮演教练员角色,把下属扶上马,言传身教,让部属尽快成长起来。 3、不充分授权:扶上马之后,自然要送一程,当员工具有相当经验和技能时,主管可将非常重要工作交给他做,如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等,主管此时就摆脱了具体指导阶段,成了员工的坚强支持者,这类员工通常是公司的中层骨干。 4、充分授权:实施充分授权的通常是公司的核心员工,是企业重点培养的对象,对这类员工,只需把任务交给他,就可以信马由缰,让其自由发挥,主管此时只需握住缰绳,别让其跑偏轨道就行了。 授权的好处 1.更多的时间使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作,有更多的时间和精力处理重要的事。 2.减少瓶颈避免工作在主管层面的堆积,让部门内部的流程更加顺畅。 3.激励员工令下属有更多独立自主的空间,使他们更有成就感。 4.发展员工通过授权让员工尝试新工作,解决新问题,促进员工成长,增加员工的自信心。同时也能挖掘人才,培养后备经理人。 授权控制 授权不是弃权撒手不管,还需要进行有效的授权控制,授权控制是任务最后完成的强有力保障。 (1)目标控制。要依据工作目标和绩效标准进行过程控制,如果目标很大,则可把目标分解成阶段性的小目标,分别检查。 建立定期报告制度,被授权者必须定期向上级经理报告工作进展情况,对工作进程的重大事项进行说明,保证授权是沿预定目标前进的。 (2)态度支持。对大多经理来说,授权不是可不可以的问题,而是愿不愿意的问题。因此经理
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