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如何有效地激励员工;项 目;评分：;如果你的得分80分，你是一名成功的管理者； 如果你的得分60—80分，你基本掌握了对员工的激励原则和方法，但还需要改进； 如果你的得分50—60分，你和你的员工之间还有一段距离，需要努力学习激励的技巧； 如果你的得分50分，加紧学习吧;基本信念;信 任;请回忆一个自己充分被激励的经验及其主要原因;激励目的;《世界经理人文摘》调查的管理难题：;附：困扰中国企业的10大管理难题;员工激励的理论基础;马斯洛的需求层次理论;马斯洛需求层次理论;Herzberg的调查结果;激励保分健双因素理论;;管理上防止把激励因素向保健因素转化是管理者必须注意的。管理者要使工作者有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。;X理论和Y理论; X理论的假设: 1.一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。 2.大部分人对组织的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。 3.一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。 基于以上假设，持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。; Y理论的假设: 1.大部分人并不抗拒工作，人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事。 2.人们具有自我调节和自我监督的能力，即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样回努力工作以期达到目的。 3.人们愿意为组织的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智等。希望在工作上的认同感，回自觉遵守规定。 4.在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。 5.许多人具有相当高的创新能力去解决问题。 6.在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。 持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。;三种激励理论的关系;公平理论; 讨论:劳务工与正式工同工不同酬符合公平理论吗?;期望理论;强化理论;管理者做什么事以影响员工的表现;行为—绩效关联模式;员工激励的特点及思维方式;错误的激励 隐瞒真相 御驾亲征的谬误 成功的激励 信任和尊重是最大的激励，作为管理者，一定要牢记这一点;换位 换位是指管理者要真正站在员工的立场上思考，设身处地地考虑员工的工作动机和员工付出和得到的关系 定位 定位是指管理者把对于下属员工的激励措施定在什么水平上。定位，事实上是对员工的动态的定位，是综合各方面因素的定位。在定位上强调只能适度超前，切忌丝毫滞后。;到位 到位，就是在定位的基础上，对员工最终奖惩的兑现。;纵向 知识层次不同、薪酬层次不同，需求层也不同。 横向 对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，需求的侧重点也就不同。 ;制定员工需求清单 对于员工的所有需求做认真而细致的调查，并制定一份详的清单。根据成本不同，把清单上的需求进行等级划分。 制定工作量 管理者要制定员工实现这些需坟所必须达到的工作量，把员工需求和公司的目标联系起来。 不断调整 激励政策是一个动态的完善过程，因为员工的需求是随着时间变化的。;讨论：工作者需要什么？;Kenneth A.Kovach 1986;激励与取悦员工的比较;员工激励的原则;员工激励的一般原则;激励因人而异;奖励适度;激励的公正性;激励与激怒只有一字之差，激励的不公正有可能激励了一人激努了一群。;奖励正确的事;我们日常在做的事情包括;员工激励的高级原则;管理者激励部属的注意事项;1、给部属描绘共同的远景 2、用行动昭示部属 3、注意善用引导而非控制的方法 4、注意授权以后的信任 5、公正第一的威力 6、与部属进行有效的沟通; 每个企业都有自己的价值观，也就是企业发展的目标自己发展的目标。追求企业目标的关健就在于企业有远景如何和公司的价值观有效地结合起来。员工首先是为了生存，其次是为了追求人生的意义。因此，如果管理者能有效地把企业的价值观和员工个人发展的追求有机地结合起来，就能使员工具有并保持较长久的“守纪”状态; 作为管理者，想要激励员工，自己首先要行的正，做的好。光说不练，是达不到激励效果的。;1、肯定员工主观能动性 只有树立肯定员工主观能动性的理念，员工才有主观能动性，管理者才能从理性上去讲求对员工的激励和引导。 2、尊重员工; 每个企业都有自己的价值观，也就是企业发展的目标自己发展的目标。追求企业目标的关健就在于企业有远景如何和公司的价???观有效地结合起