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组织结构调整的重要意义 组织结构调整是一件弄不好会伤及企业筋骨的大事，调整的好，企业将获得重生；调整的不好，将会落下残疾甚至是瘫痪。因此，在进行组织结构调整的时候，必须要严谨地审视组织结构调整的目的和风险因素，弄明白组织结构为什么要调整，运筹帷幄方能决胜千里！ 从一般意义上讲，组织结构调整的目的旨在以下四个方面： ??????一、有利于功能的完善，实现战略落地 ??????对组织结构调整具有急迫需求的企业大致分为两类： 一类是一次创业成功之后遇到发展瓶颈的企业； 另一类是处在战略转型阶段的企业。 这两类企业都有一个共同的需求，那就是在战略明晰之后，如何解决战略落地的问题。 ??????对于第一类的企业来说，不管其出身是草根、还是高科技，基本的特征是偏才为多，其一次创业的成功往往是基于某一方面或某几个方面能力具有优势，如：营销能力、技术能力、生产能力、特殊资源获取能力等等，而在其他方面的能力相对较弱，如：战略管理能力、文化管理能力、制度管理能力、财务管理能力、人力资源管理能力等等。在企业规模不大的时候，这种偏弱的能力还不足以对企业的经营产生较大的影响，但是，强者愈强、弱者愈弱，在企业规模增长到一定的程度之后，如传统制造业规模达到1亿、贸易企业规模达到5亿等，这种偏弱的能力将根本性的阻碍企业的发展，而这种阻碍作用随着企业战略的明晰而被曝露于天下！ ??????对于第二类企业来说，战略的转型体现在目标的调整、经营领域的转移、发展路径的变更等等方面，而其中任何一种转型形式，直接产生的结果是原有企业的功能不适应新的发展战略的需要，企业具有重组组织功能模块的需求！ ??????由此可见，功能的完善是企业组织结构调整的首要目的。 但是，企业组织结构的调整在完善功能的同时，也需要仔细的思考以下几方面的问题： ??????1、组织各功能如何落实到部门和岗位。功能与功能之间需要相互配合、相互依托才能发挥作用，但是部门与部门之间、岗位与岗位之间往往是割裂的，协调相互之间的关系具有一定的难度，所以在分配功能的时候必须要仔细的思考两者之间的平衡问题。如：战略管理功能和企业管理功能，如果分在两个部门，负责企业管理的部门对战略理解不透彻，在进行文化建设、组织管理、制度建设中背离战略需要，那么战略管理最终将会落空。 ??????2、组织所有的功能都需要人来实现，企业是否已经具备或能够整合到实现新增补功能作用的人才成为功能完善中重点要思考的问题之一。在这方面，最忌讳的做法是把已经弱化的功能或新增的功能与已经较强的功能整合在同一个部门或岗位，这样做的直接结果是企业面临二次组织结构调整的风险。通常的做法是成立新的部门或岗位，哪怕找一个不熟悉这方面业务的人来承担这方面的责任，慢慢的培养，也比整合到其他的部门寄希望于带着把较弱或新增的功能强化起来要现实。 ??????二、有利于人才的整合，释放资源能量 ??????现阶段国内企业（尤其是民营企业和国有企业）感觉面临的难以克服的问题是人才短缺的问题，放眼看内部，每个人似乎都是缺胳膊少腿；从外部引进，看着好看但是不实用。 事实上，纵然人无完人，但是能够在企业里面生存下来，一定会有其可用之处，至于有没有实现预期的绩效，要分开来看： ??????1、从事的工作和个人的能力素质是否相匹配。不是所有的人都能够做营销，也不是所有的人都能够把生产管好，就是企业里面最容易被忽视的后勤管理，一个副总去管不一定能够做到既让员工满意、又能够合理的控制后勤成本。所以，在评价员工绩效之前，先评价一下员工的能力素质以及其对职位的胜任力！ ??????2、人与人之间的配合是否有利于绩效目标的实现。应付款的问题方面各个企业都有自己的一本经，但是，有些企业能够平衡好应付款和客户满意度的问题，有些企业控制了应付款，但是客户却抱怨连连。这两件事好像八杆子打不着，客户的满意度是营销部门人员的事情，应付款是财务部门和供应部门人员的事情，客户抱怨是营销部门人员能力不行，怎么能够牵扯到财务人员；但是，把事情串起来分析，付款不及时→供应商不配合→原材料供货不及时或质量下降→生产不及时或质量下降→客户对订单交期或产品质量不满意→客户抱怨。所以，不能割裂地看人的问题，要系统地来分析，如果把问题的症结解决掉了，会发现企业里面人才济济！ ??????3、管理机制是否对人才能力的发挥产生促进的作用。企业运行往往在一个死循环里越转越难：员工绩效难以衡量→薪酬发放缺少标准→员工和企业之间对薪酬和价值匹配关系的预期不一致→企业和员工双双不满意→薪酬愈来愈低、员工愈来愈不满意→人才被废、企业被毁。 把问题剖开了分析，发现根源可能就是在某一些迎刃而解的点上，对于企业人才缺乏的问题，归根究底的分析，根还是在于组织的问题，由此可见，组织结构调整的另外一个目的，通过调整完善企业的用人机制，把人