战略推进方式.pptVIP

3.增加市场份额和影响力： 在一个供求关系基本平衡的行业中，采用自己建设的方式，将使得整个行业的供给增加，行业结构恶化，全行业有可能在相当长的时期里出现供过于求的状态和价格战； 如果通过并购则不需要增加供给和打破现有的供需平衡，只是改变现有企业的所有权。行业结构会得到优化，主并企业的市场分额和企业影响力都会更快扩大。 4.加快新产品和新技术开发速度： 大企业在新产品或者新技术的开发方面会面临着特殊的困难； 小企业，尤其是科技创新的小企业则在新产品和新技术开发方面具有特殊的优势，投入小，产出大； 国外大型企业就专门采取收购小企业的方法来加快新产品和新技术的开发。 5.克服多元化的难处： 当企业通过多元化而进入自己不熟悉行业时，采用自己建设的方式通常会在获得人才、渠道、技术以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困难或者需要支付大量的学费； 虽然采取并购方式购买到的资产不一定完全符合要求，但是可以让企业迅速整合和利用现有的人才、渠道和各种关系，大大提高进入的速度和减少过程中的风险。 有效的并购应该注意以下问题： （1）精心选择和合理评价目标企业； （2）全力争取友好并购； （3）并购和整合要留有余地； （4）“己所不欲，勿施于人”； （5）不要并购成瘾。 精心选择和合理评价目标企业： 明确战略目的，清楚战略需要； 主动、全面和精心地寻找目标企业； 认真评价两个企业资源和能力的互补性； 客观评价并购所带来的范围经济和规模经济，同时关注可能产生的不经济性。 全力争取友好并购： 选择正确的方式去接触正确的人； 给对方正确的并购理由； 不要对目标企业的缺点横加指责； 不要在谈判的细节上纠缠过多。 并购和整合要留有余地： 不需要把收购的进程安排得太紧； 主并和目标公司的负债率不能够太高； 不需要立即改变品牌； 不要对外宣布整合工作的时间表； 不需要把原来的管理团队换掉； 不要想一天就改变所有的事情； 注意信息披露。 “己所不欲，勿施于人”： 理解对方的心情； 替被收购企业员工想出路； 选派合适的人去接受被收购方； 不要高形式主义或者文化运动侮辱对方； 避免歧视和误解； 耐心进行整合。 不要并购成瘾： 避免过分多元化； 避免多分关注收购； 避免规模扩大太快。 买家：财务投资者和企业买家 卖家：被收购方 财务顾问（买方或卖方）：通常出现在大的交易 尽职调查团队： 财务、税务、法律 市场、运营、人力资源 信息系统 首先，要不停地寻找… 身边的同学、同事、朋友 供应商、客户、同行 交友中介 财务顾问帮助搜索 各种文体活动、联谊会 各种商业活动、座谈会 发现目标后，进行初步试探… 平时有什么活动吗？ 最近业务还好吧？ 这个周末有空吗？ 资金方面有没有需要？ 我有两张电影票… 我有两亿美金… 试探成功之后，初步确定关系… 看完这场电影，你就不能约其他的女/男孩子啦… 签了这份初步意向书，你就不好和别人谈入股的事啦… 并购目标的相关性：战略导向、管理风格、并购前绩效、目标市场、市场定位…… 下一步要互相了解… 家庭背景、父母兄弟姐妹 历史沿革、集团架构、关联方 职业/专业、收入水平 主要产品、销售、盈利 性格爱好、理想抱负 企业文化、管理风格、战略目标 有没有交易杀手… 未来婆婆控制财政大权 现有股东持有重大期权 大量购买名牌手袋 业务招待费水平居高不下 不愿生儿育女 研发投入严重不足 除了交易杀手，其他问题都是可以谈… 结婚前男方要买车买楼 原股东需完成设备更新换代 女方负责装修家私电器 投资方必须以关键技术入股 结婚后两年内生三个儿子 入股后税后利润三年翻两番 办证、摆酒 签定正式协议、工商登记 婚姻磨合-并购后整合…… 整合程度 整合机制：人际整合、任务整合、系统整合 整合速度 整合公平性 重组（Restructure）是一种收缩； 那些增长太快、多元化程度过高和过分依靠并购的企业通常需要重组，需要通过重组来减少业务范围、减少管理层次和减少企业人员； 常见的重组方式有三种：精简、收缩、杠杆收购。 风险高 负债 成本高 杠杆收购 提高绩效 减少 负债成本 强调 战略控制 缩小范围 减少劳动 成本 削减规模 重组的效果 活动 短期效果 长期效果 失去 人力资本 降低绩效 人员精简（Down size） ： 在不对企业经营范围进行重大调整的前提下，减少企业的雇员人数； 具体的裁减方法有三种： （1）“先进先出”：会严重伤害企业员工的忠诚度； （2）“后进先出”：会影响企业的长期发展和创新； （3）“按照绩效”：会给企业中低层管理者带来机会，最终让一部分可能对他们构成威胁或者具有创新能力的人离开了企业 以人员精简为核心的重组方式在短期内可