麦肯锡思考问题的方法概要.pptx

麦肯锡思考问题的方法 以事实为友 解决问题是从事实开始的有如下两个原因： 一、事实弥补了直觉的缺失； 在日常工作中，人们往往会通过自己的直觉或者是既往经验去判断一个问题的解决方案。但是对于经验不足者，从事实的角度去做研究才是正道。 二、事实可以提高可信度； 所有的新的想法必须是建立在事实数据分析之上的，合理的推断，否则你的新想法很难得到客户的信任。 对事实的漠视就是对结果不负责任，必将预示着失败 MECE原则 相互独立，完全穷尽 分解问题：把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题； 相互独立：检视问题清单是否是独立的，不同的； 完全穷尽：检视问题是否囊括了一切与问题相关的条目。 MECE优势： 形成的观点是最清晰、最小程度的混淆、最完整的。 MECE问题原则： 运用MECE原则形成问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个，一般以三个为宜。 初始假设 初始假设定义：在工作正式启动之前就形成问题解决方案,是解决问题的路线图。 如果假设正确，那么解决问题就以为这通过实时分析证明这一假设。 如果假设错误，在证明过程中，已经掌握了足够的正确信息，为解决问题开辟道路。 生成初始假设：产生于事实以及通过实施解决问题的逻辑架构，尽量多的了解事实。 第一步：将问题运用MECE原则拆分，发现关键驱动因素，针对关键因素提出可行性建议； 第二步：将可行性建议分解到各个层级的各项议题中，以备未来论证真伪。 检验初始假设：通过不断的研讨，开诚布公，批评与自我批评，不断地换位思考，证实或者证伪初始假设，持续推动项目进程，以期达成最总解决方案。 议题树 不要被表面现象所迷惑 接手问题之后首先要做的就是通过事实的研究，辨别你所接手的问题是否是真正要解决的问题。如果不是请及时调整，找出关键问题所在。 利用前辈经验，不要做重复劳动 大多数商业问题的相同点比不同点多，运用少数几个解决问题的方法就可以回答大部分的问题。 通过外力分析框架（供应商、顾客、竞争对手、潜在替代品），了解竞争环境的概览，形成竞争环境变化的观点。 既往经验不能解决，可以尝试业务流程再造。 避免千篇一律 商业问题有相似点，但不一定要采取类似的解决方案，从分析事实出发，得出初始假设，更有利于别人接受你的观点。“信任但要验证” 不要寻找事实去支撑你的观点 初始假设不一定是最终解决方案，需要有事实的数据去支撑，如果研究发现，初始假设是错误的，我们需要正视错误，重新整理，提出新的初始假设。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。 确保解决方案适合你的客户 了解客户的优势、劣势以及能力，确保你提出的解决方案能够在客户的能力范围之内，帮助客户解决实际的问题。 有时、让解决方案来找你 如果在事实研究过程中，无法形成有效的初始假设，也不用着急，可以将充足的事实用创造性的思维将他们结合起来，就会得出解决方案。 对于解决不了的问题，那就随遇而安吧 麦肯锡的进入还会给组织带来改变，改变必然会涉及到各群体的利益，如果矛盾不能够协调，请尽快离开，继续下去没有任何好处。 棘手问题处理： 1、重新定义问题：告诉客户真正的问题是什么，尽早确立转变。 2、调整实施方案：理想的方案需要考虑人力资源的因素，如果需要人事变动，就要做长期的规划，随着人员的调整而逐步的实施你的方案。 3、攻克政治难关：政治问题是可以解决的，你需要让所有的人对公司的变化达成共识，尝试运用激励，因为商业领域的人大多是理性的。 二八法则 “二八法则”是商业领域里面最伟大的真理之一，注重分析数字之间的规律，合理分配资源，提升企业整体效能。 不要妄想烧干大海 不用去将所有的问题分析的面面俱到，清理手头优先解决的事情。过度的寻找事实就是在浪费时间和精力。 找到关键驱动因素 钻研问题的核心而不是将整个问题撕成一层层，一片片的小问题，然后就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于发挥最大作用的地方，而不会走进死胡同。 电梯法则 30秒说清楚一个你的方案，如果你的内容很多，你可以侧重谈3个最重要的，能带来最大收益的那3个问题。 先摘好摘的果实 将团队的间断性成果向客户展示，逐步推进解决问题，取得客户的积极配合也可以缓解团队压力。 每天绘制一张图标 在解决问题的过程中，每天都会有新的收获，每天花半个小时的时间，将自己的新想法绘制成一张表格，或者是将要点记录下来。至少三点，这有助于推进你的研究。 一次只做一件事 将自己分内的事情做好，不必事必躬亲，学会工作分配，避免将自己变成全才，因为每个人的能力都是有限的，如果每次都是事必躬亲，如果一次出现不能满足别人的期望，以后将很难重新获得信任。 以大局为重 如果现有的分析不是为了解决问题或者是不能正确的解决问题，那么我们就要停下来，思考一下适时地调整方向。 如实相告，坦诚以对 恪守职业操守，讲究诚信，