渠道建设管理与控制.pptVIP

2004-5-19 培训卫星城 高级会员频道 秦毅-- 专注于“营销渠道建设与销售队伍管理” 工作经历 机械研究院市场经营室 新世纪传播公司 台湾新华行销顾问公司 理实佳讯公司 通路视点工作室 学业经历 北京农业工程大学工业管理学士 北京大学光华管理学院营销管理专项MBA 99年通过国家注册咨询师认证 社会任职 北京大学企业家研修中心销售与渠道管理专项顾问 国务院企业调查中心营销管理专项客座顾问 研究著作 北大出版社：《营销组织与渠道规划》 北大出版社：《销售队伍的日常管理与控制》 北大出版社：《销售队伍的系统培训与激励》 中国经营报：“资深顾问专访” 秦毅-- 专注于“营销组织建设与销售队伍管理” 专项培训课程 创建渠道优势的“五个步骤” 代理商总经理“增值营销与规范化管理” 营销组织与销售队伍管理 职业销售经理的“六项修炼” 常年营销顾问 渠道策略咨询 渠道管理体系设计 卖场与渠道策略执行审计 合作伙伴培训体系设计 系统培训及咨询客户 微软（中国） 惠普（中国） 摩托罗拉（中国） 联想电脑 方正科技 实达网络 清华同方 宁波波导 TCL电脑 神州数码 佳都国际 长城国际 朝华科技 东方通信 恒基伟业 等等。。。 点滴想法和建议 课程纲要 区域渠道规划 渠道成员甄选 渠道管理与控制 针对渠道的服务 区域渠道状况评估 区域渠道的建设与管理 －创建渠道优势的五个步骤 何谓“渠道” 分销渠道是指产品从生产向用户或消费者转移过程中所经过的所有取得产品所有权（或协助所有权转移））的组织或个人。 从生产者的立场看，渠道就是用来从生产到市场再到客户手中的机构网。 何谓“渠道管理” 对分销渠道的分析、计划、组织和控制 渠道管理不仅是对直接代理的管理，更是对整体网络的调控 渠道管理的行为，不是点对点，而是点对“立体”的市场结构 良好的渠道管理：1+1大于2 关注专有名词 制造商、厂商、分销商、批发商、零售商、消费者 设备供应商、系统集成商、系统增值商 中间商、代理商、经销商 批发市场、零售店、终端卖场、专卖店、连锁店、街边店、商场店、专柜 专业运输商、社会运输商、内部储运机构 硬件产品渠道成员的典型类别 “借助原因”与“对应要求” 借力“代理商” 特别说明 铭记借助下级代理的原因 时刻检验其实现价值的程度 时刻辅助其实现价值 “止血”与“治病” 渠道管理的“五步骤”运作过程“系 统 治 病” 区域渠道规划的原则 与公司的营销战略匹配 保证可持续、有活力的稳定发展 努力将运行费用控制最低 目标是达成客户的完美采购 必须兼顾与渠道合作伙伴相对长期的共同发展 区域渠道规划的过程 需反思的关键方向 总部的市场期望 总部的具体策略 产品本身的属性和价值 产品所处的生命周期 以往的基础 反思后的典型结论 总部的要求 速度 质量 密度 达成：近期销量或远期市场占有 初入策略 快速切入 广泛渗透 找寻最有实力的伙伴 布好局，层层推进 典型过程策略 调查渠道环境 大众广告和专业媒体 产品批发市场 走访终端客户 同业访谈 招商广告的回馈 当地行业管理部门 热点商厦 电子市场扫街 亲朋缘故询问 慕名拜访业内人士 借助咨询及调查机构 从竞争对手的终端顺藤摸瓜 电话号码簿 网络查询 展览活动 初步调查时的内容 代理圈状况 进货渠道 进货方式 反点和奖励 对现有供应方的满意度情况 相关型号产品的走货情况 代理圈的分类 对方的情况 代理的产品和销量 人员及组织结构 客户或下级网点覆盖 在同行中的位置 对产品和市场的看法 初步的合作意向 下级或终端客户反映 对现有供货商不满 形成“竞品资料袋” 产品 销售运作 组织人员 广告促销 反点奖励 下级分销 财务销量 获得竞争对手信息的途径 客户细分：渠道策略的前提 客户类别 典型用户 购买模式 对渠道的要求 渠道宽度策略的分类（总体：单独、交叉） 层次选择的依据 产品及销售复杂程度 对后勤、服务等要求的程度 客户了解程度 产品本身的价值和体积 层次策略发展的趋势及原因 现象 原因 渠道关系的选择 关系策略的典型体现 利润分配 信用分配 市场倾斜 沟通投入 思想精力分配 服务倾斜 授权程度 管控力度 总结注意 甄选代理时常出现的问题 代理商甄选推荐步骤 第一步：建立区域代理备选数据库！ 需不断积累 来源参照策略制定部分的甄选来源即可 一般在外围接触较好，避免进行实质性的交谈 第二步：确定宽度覆盖率的实施策略 区域代理商的数量 区域代理商个体所能达到的销量 兼顾客户覆盖的平衡 实质为“宽度、层次和关系”策略的具体实施规划 初步估算代理商数量的方法 渠道策略是前提 渠道经济性分析是前提 业绩分摊法计算 保本平衡法计算 N=成本集合/单机毛利润， N0=N/每个代理商的估算销量 终端客户覆