横向战略：提升集团竞争优势.doc

横向战略：提升集团的竞争优势 从竞争的角度来看，的核心问题是，整个公司如何提升个别业务单位的竞争优势。横向战略（）由此而生横向战略并非是业务组合管理，而是战略的迈克尔·波特对于成熟的市场机制中的企业而言，“无论从战略逻辑和企业经验都表明，公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享活动时，其多元化战略将创造越来越大的股东价值” 顺驰集团几年来高速发展，就是一个关联的蓝本：其子公司在开发领域迅速的异地扩张，有一个秘密武器，就是其同门兄弟“顺驰置业”(也就是顺驰的地产中介业务)。，通常顺驰置业都是在顺驰集团的统一协调下，紧跟开发队伍同时进入待开发城市。在扩张异地开发的同时，将房地产经纪公司的跨区域扩张同步跟进，互为支撑。这样的架构，使顺驰集团形成了一个明确的商业模式，使战略成为一个持续的过程。 在关联管理上有一个误区，那些不相关多样化的集团企业认为，业务单位之间没有什么共性，也就不存在关联和关联管理了，横向战略就毫无意义了。事实上关联不仅仅是有形关联，还有无形关联，无形关联的管理就是无关多样化集团的横向战略，比如GE也是一个相关程度比较低的集团企业，但GE通过推行6西格码、无边界企业文化、群策群力、变革管理等横向战略举措瞄准无形关联，极大地加强了集团化优势。 无形关联是基于业务单位价值活动管理方法的可借鉴性而产生的关联，主要包括： 竞争对手关联是基于多点竞争的需要而产生的关联，常常与有形关联和无形关联并存。 尽管关联管理是如此的重要，但值得注意的是在实践中容易产生两种错误的倾向：不理解关联；过分追求关联。 西门子在信息通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、金融、照明、家用电器看起来互不相关发挥多元化的整体优势。　2004年，西门子与湖南旺旺医院签约，通信、自动化、照明、楼宇等7个业务集团，不仅为旺旺建立了完善的医疗设备系统，还提供了全方位先进的医疗技术和信息管理流程——从办公室里的温控系统和照明开关，到给病人检测使用的DRH型CT机。　　这种做法在西门子内部被称为“1+1=3”，即在面对客户时，各个业务集团都会考虑如何互相配合，然后提供整体的解决方案。比如机场一般都需要行李分拣系统、通信设施、照明系统和安全设施等，这些都可以通过西门子中国区总部协调来统一提供。西门子世界三大冶金设备和技术方案供应商之一的奥钢联成为了集机械制造与电气工程于一身的技术、产品和解决方案的专业供应商，通过行业的横向整合，掘取产业链整体利润 进而，横向战略的前提是公司各职能部门之间克服条块分割的局面，加强协调，实现资源共享，形成之间良性互动机制，协同工作，建立起统一高效的整体性协同运行体制。 横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决，却很解决总部控制下属企业的实际操作难题，维护集团化价值。80年代“世界电器巨ABB公司·巴尼维克（Percy Barnevik） ABB公司全球每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府，而业务经理负责全球的产品战略决策。这样做既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资，大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报，ABB作为一个有整体战略的公司。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。? 有形关联 无形关联 竞争者关联 ·共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享，有形关联即由此产生 ·业务单元尽管价值链不存在相似性，但在某些经营项目却可以发生管理技能转移，这就是无形关联 ·某些业务的运作必定会影响另外的业务运作，所以有必要将多个业务联系起来，这就是竞争者关联 横向协调的方式 工作标准化 随机性协调 经常性协调 例会 工序 服从 现场办公 联络员 跨部门 直接沟通 临时小组或委员会 专职协 调部门 职能部 常设小组或委员会 事业部 矩阵 结构 非结构性协调 结构性协调 常规性工作 例外性工作 局部调整 整体变革 企业流程控制部 企业改革部 四个客户部 ABB集团 动力技术产品部 自动化技术产品部 公用事业部 过程工业部 制造及消费品部 石油天然气化工 金融服务部 美国公司 印度公司 英国公司 德国公司 中国公司 巴西公司 … 2001年ABB集团以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB成为第一家完全以客户群而非以技术种类划分其结构的公司。