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太极高手丰田 将持续改进的简单理念一以贯之地执行下去，并升华到精神的高度，最终达到绳锯木断、水滴石穿。 丰田的经验不过如此。但有时候，最简单的恰恰是最不简单的。 像许多日本人一样，丰田善于隐藏自己的野心。带着谦卑的微笑，4 年前它超过了福特。如今，在 喧嚣的夺冠呼声中，它却越发表现得诚惶诚恐乃至战战兢兢。它表示愿意为福特、通用等对手分忧， 提高自己产品的售价或者分享技术——这是胜者对败者的同情还是心有不安？ 在丰田的发展初期，福特曾经是其重点学习的对象。1930 年代，丰田曾派人到福特学习生产技术。 直到 1950 年代，包括丰田英二等在内的丰田领导人还曾经到美国的汽车厂参观学习数月之久，并对福 特密歇根州一家工厂兴趣尤浓。 历史的风霜总是很无情。当年的徒弟如今摇身变成了师傅。丰田的成功使其名声大噪，也使它成 为诸多公司模仿的偶像。 如果说所有模仿都流于东施效颦，那就未免有失偏颇。但是，丰田与美国底特律传统三大汽车巨 头命运的强烈反差至少表明，在众多学习者当中，迄今仍未发现有哪一个能够真正做到出于蓝而胜于 蓝。问题何在？是丰田留了一手，还是学习者因未能掌握精髓以致画虎类犬？ 在丰田成为偶像多年之后的今天，我们发现其实人们对这家性格复杂的日本公司的了解仍然不够 深。它像一个太极高手，一招一式，绵里藏针，柔中带刚，亦守亦攻。旁人即使照搬了它的套路，但 如果不是像它那样深谙太极真谛，在与它过招时依然会有泰山压顶的感觉。 寻常无奇的秘诀 丰田生产模式及由此演变而来的精益生产模式被不少人认为是丰田成功的核心，诸多公司对丰田 经验的学习更多的也是侧重于复制其生产模式。从通用汽车的经历中，我们或许能对“向丰田学习管 理”产生一个新的认识。 1980 年代，心怀打入美国市场野心的丰田出于谨慎考虑，与通用汽车成立了一家合资公司。通用 汽车的初衷是窥一斑而知全豹，通过向丰田学习以达到师夷制夷的目的。实事求是而言，多年之后的 今天，通用还是有所收获的。按照精益生产模式对其生产系统进行改造之后，通用的生产效率得到了 提高。过去 10 年，通用平均每辆车的装配时间由 30 小时缩短到了 23 小时。 如果生产模式的确是丰田披荆斩棘的龙泉宝剑，为什么向它学习的通用、福特和克莱斯勒今天却 仍在困境中苦苦挣扎？很显然，除此之外，还有某些更为关键的东西是它的对手们所没有掌握的。像 太极拳一样，生产方式只是套路，是形，在这之内的经营管理理念和企业文化才是神。 丰田理念的核心，是四个平常得不能再平常的字——持续改进。丰田北美一家喷漆车间的经理说： “丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感：这些成就是远远不够的。”这是一种内 在的修炼。学习者如果缺乏这种修炼，只是拿来丰田的各种工具，恐怕最终也难成正果。正如佛教所 言：“佛向性中作，莫向身外求。” 这种改进有两层含义。一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。在丰田看来， 任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并 解决问题。装配工程经理约翰·罗宾逊的话很有代表意义，他说：“在丰田的体制中，没有问题就是 问题，因此我们要暴露问题。” 丰田北美生产副总裁詹姆斯·怀斯曼 1989年进入丰田公司，当时负责北美业务的是后任丰田会长 的张富士夫。据怀斯曼回忆说，当时张富士夫每周五都要召开一个高级经理会议。一开始，怀斯曼习 惯性地像其他美国经理一样报喜。一个周五，在怀斯曼报告完毕坐下之后，张富士夫看着他，说：“怀 斯曼先生，我们都知道你是个好经理，否则我们就不会聘用你了。但是，请你告诉我们你所遇到的问 题，这样我们能够一起来解决它们。” 此事对怀斯曼触动很大。以后，怀斯曼对丰田那种对完美的追求和对改进的偏执有了更深体会。 他表示，丰田有句话叫做“问题第一”，因此即使总体而言做的成功的项目，他们也会不断思考如何 改进以便做得更好。这也就不难理解，为什么丰田并不认为被其他公司所复制的工具和做法（比如“看 板”）在丰田生产系统中是至关重要的。 丰田从未发生过重大动荡，原因就在于它很善于持之以恒的改进。我们可以用修大坝来做比喻。 许多公司只是一味地修筑，而不顾大坝上出现的蚁穴。随着蚁穴越来越多，越冲越大，大坝最终轰然 而崩。丰田则相反。它是一边修坝，一边检查和堵塞蚁穴。 在丰田，只要问题发生，哪怕是很小的问题，都会得到迅速解决。丰田加拿大公司总裁雷·