3项目管理学以致用--请结合教材与案例.docVIP

引言：项目管理的两种观点： 项目管理的---技能面 项目管理的---过程面 一．作为一组技能的项目管理体系 【技能】 项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 补：变更管理 项目管理三项限制条件，也是项目经理对于衡 量工作表现的观点: 按时完成—进度 按预算完成—成本 按规格完成--质量 二．作为一组过程的项目管理体系 项目的定义 一次性任务 有明确的开始和结束时间 有明确的目标、范围和预算 具有唯一性 项目管理定义 传统观点: ? 使项目按时、按预算以及按规格完成 （更快、更好、更便宜） ? 现代观点更加关注客户的角色 项目生命周期： 1.范围管理 ※项目启始: 战略计划和项目筛选 项目启始阶段的第一步是看一个组织的 “框图”或战略计划 战略计划包括确定长期商业目标 项目应支持战略和财政商业目标 ※筛选项目的方法 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间 和资源多得多 遵循一个合理的过程是非常重要的 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政 方法和比较打分模式 ※关注主要组织需求 项目的三个重要标准： 对该项目有需求 有可利用的资金 有很强的使该项目成功的决心 ※需求–需要的生命周期 需求出现 需求识别 需求明确 功能要求的建立 技术要求的明确 ※定义需求中的缺陷 ? 处理固有的模糊需求 动态需求 顾客对他们需求的无知 过早地确定解决方案 ? 需求没有针对相应的顾客 多个客户的需求必须分开 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报 镀金需求 对顾客需求的筛选过滤 通过识别和明白清晰地表达需求，从而真 正了解客户需求 ※客户不知道他们究竟需要什么 他们在了解之后，知道他们不需要什么 如果他们说的确知道自己需要什么，其实他们可 能不知道 在可交付产品已开发并呈现出切实的形态时，客 户看到许多新的可能性，因而想改变项目 必须认真对待客户，因为当可交付产品不可利用、 未充分利用或被客户错误利用时，项目可被认为 失败 ※项目筛选步骤： 定义需求（定义问题） 识别筛选标准 筛选标准 一般筛选权 根据所有标准对筛选方案进行逐一评审 考虑外部因素 做优化决策 2.项目综合管理 项目计划制定：获取其它计划过程的结果，并将其 调整一致，形成一个连贯的文件----项目计划 项目计划实施: 执行项目计划 总体变化控制: 根据整个项目来调整变量 ※项目计划制定： 项目计划是用于调整所有与项目计划有关的文件的 一个总文件 它的主要目的是指引项目实施 项目计划帮助项目经理领导项目团队和评估项目进 展情况 ※项目计划的特性： 正如项目具有唯一性一样，项目计划也是唯一的 计划应该是动态的 计划应该是灵活的 计划应该根据出现的变化修正 计划应该最先指引项目实施 ※项目计划的一般要素 对项目进行整体介绍 详细描述项目的组成方式 用于项目的管理方法和技术程序 要完成的任务、工期和成本预算等有关信息 ※工作分解结构 工作分解结构（WBS）是与项目相关的工作产出品， 它详细说明整个项目的范围 它是项目管理的基础文件，因为它提供了计划和管 理项目工期、成本、变化的基础 ※工作分解结构的重要性 可识别所有任务并将资源分配给相应的任务 成本和工期可以估算 工作表现可以根据基线成本、工期和资源配置情况进 行跟踪 可当作任务分工的依据 ※开发工作分解结构 要完成什么任务? 每一项工作分别由谁来做? 每一项任务分别要花费多长时间? 要求什么资源/供应品? 每一项任务分别要花费多少成本? 三．时 间 管 理 ※制定工期的工具 里程碑图 甘特图 网状图表 PERT (波特图，计划评审技术) CPM (关键路径法) 资源平化 关键环节 ※工期制定 工期制定是利用其它时间管理的结果，决定项目开始 和结束的日期以及有关事项 最终目标是建立一个现实的项目工期，从而可以为 项目操作过程制定项目时间提供一个基础 重要的工具和技术包括甘特图、波特图分析法和关键 路径法：甘特图 ? 甘特图通过列出项目事项及其在日历中相应的开始 和结束日期，为展示项目工期信息提供一个标准格 式，它的特征包括: 黑色菱形：一个项目中具有零周期的里程碑或 重大事件 粗的黑色横条：任务摘要 细的水平横条：任务 箭头: 在任务与任务中起联接作用 关键路径法 (CPM) 关键路径法是一项项目网状分析技术，用于预算整个 项目周期 一个项目的关键路径是一系列事项，它决定完成项目 的最早时间 关键路径法是通过网状图表的最长路径，它的浮动性 最小 发现关键路径 首先开发一个好的项目网状图表 通过项目网状图表为每一路径上的所有事项列出需花 费的时间 最长的路径是关键路径 更多关键路径 假如关键路径上的一项或多项所花的时间比计划的时 间多，且又不采取纠