流程审计标准技术总结.docx

审计维度审计要素审计标准1.流程建设环境1.1领导的作用1.1.1领导者完全认同流程是企业核心竞争力之一1.1.2领导者已将流程建设工作纳入公司发展规划中，作为重要的战略要素1.1.3领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义，促进员工流程意识的提升1.1.4领导者亲自参与关键流程优化的过程，或听取流程优化成果的汇报，提出优化指导意见1.1.5领导者关注业务问题的系统解决和预防，并倡导在流程中得以改进和固化1.1.6领导倡导按流程办事，并且以身作则1.1.7领导者为流程建设提供必要的资源支持，遇到困难和阻力时，仍持续支持流程建设1.2管理人员绩效导向1.2.1流程的建立和优化工作业绩已纳入管理干部的重要述职指标，并形成了机制和标准1.2.2业务和管理中的问题通常能够通过制度与流程的改进得到系统解决，而不是简单地“重复打补丁”或“救火”，管理干部都能将此作为自己的一项重要管理职责1.2.3遇到跨部门协作的流程问题，各个部门的相关人员能够主动平衡利益得失，力求流程整体绩效的最大化，而不是局部最优1.2.4管理部干部每年都会亲自主导或参与相关流程的建立或优化工作，并具备必要的流程优化技能1.3宣传与培训1.3.1公司每年都有流程意识、设计和优化方法方面的培训计划并组织实施1.3.2公司各级管理者都参加过流程意识、设计和优化方法方面的培训1.3.3业务和管理中的典型问题能总结成“关键事件”的案例形式广泛传播，教育全体员工。员工都能将某事举例，并说出该事件中的流程问题和影响1.3.4经常可以在公司和各个部门的内部网、宣传栏、内部期刊中看到有关流程建设方面的宣传报道。如管理者的文章、摘抄的文章、包括流程优化的项目成果展示、流程优化先进事迹等1.4流程意识1.4.1员工完全认同流程的规范化是必备的工作基础1.4.2流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的，经过充分的研讨，并达成共识1.4.3在执行方面，有流程就严格按流程做，有流程但发现流程有问题时，也能够先按流程做，同时提出改进意见，而不是直接改变规则1.4.4各级管理者都能够主动发现业务和管理中出现的问题，及时、系统地做出改进，而不是找出工作忙碌等理由，推后或不执行改进工作1.5变革意识1.5.1竞争环境对企业的经营已经形成了压力1.5.2企业高层不满足于现有有业绩，会设定更有挑战性的经营目标1.5.3中层以上管理人员会有岗位变动，能接纳新的思维，而不是凭习惯性的经验经营业务1.5.4企业高层会在不同的场合表达变革的愿望，并会向整个团队传递变革的必要性，营造变革的紧迫感1.5.5企业高层能理解变革带来的短期影响，对变革有合理的期望值管理2.流程系统性和完整性2.1流程与战略、商业模式的匹配2.1.1流程体系的规划以战略为出发点，围绕客户及商业运营模式进行流程结构定义2.1.2支持战略实现的核心价值元素被清晰定义2.1.3与核心价值元素相匹配的关键流程能力被清晰定义2.1.4成熟业务和战略性成长型业务分别采用了不同的流程策略2.1.5战略的聚集使得流程的资源得以高度共享2.2流程与组织的匹配2.2.1流程体系的规划不会太理想化，导致目前的组织资源无法支持2.2.2流程体系的规划考虑了企业的规模和发展阶段特征，组织资源投入的成本会成为一个必要的约束条件2.2.3组织结构的设置有利于流程的整体效率的提升，不会因为职能化的分散导致责任不清晰，沟通效率低下2.2.4高阶流程都会有一个主导的责任部门对全流程负责，并被赋予整合资源的权限2.3流程以市场和客户为中心2.3.1有正式的流程收集市场和客户需求信息，并传递给内部的接口流程，以更好地满足客户的需求和期望2.3.2市场需求驱动新产品开发，研发人员关注客户需求不是基于个人技术偏好2.3.3流程的运作不是以职能为中心，流程中的每个岗位都能将下游环节视为客户2.3.4有正式的流程收集客户对公司的产品和服务问题的反馈信息，并能在流程中加以改进2.4流程与制度的匹配性2.4.1管理制度作为流程构建的输入，而不是代替流程2.4.2制度不会影响流程运作的效率，而是更好地促进流程的有效运行2.4.3流程优化的同时，也会对不适用的制度进行修正2.5流程与信息系统的匹配性2.5.1信息系统的实施是以提升流程效率为目的2.5.2IT应用实施，会对流程进行梳理和优化，不会将效率低下的流程加以固化2.5.3各业务领域的信息系统会有比较好的集成性，信息孤岛的现象比较少2.6流程缺失的程度2.6.1流程体系的规划涵盖了市场、销售、产品研发供应链、售后服务、管理支持的整个经营过程2.6.2常规的业务和管理活动都能在流程中加以定义2.6.3除了主流程外，子流程及配套的支持流程以及底层的操作模板比较完备2.6.4流程的例行化程度至少达到90%以上2.7流程体系的集成化程度2.7.1