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战略薪酬管理：理论与实务 第7章 奖金体系 孙利虎 博士 学习目标 1．组织奖励、团队奖励、个人奖励设计 2．利润分享计划 3．收益分享计划 4．奖金分配与人工成本预算间的矛盾 5. 平衡奖金分配与人工成本之间的关系 奖金说明: 奖金为了奖励那些已经实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某向预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。关于奖金的设计可以分为三个层面组织资金、部门奖金和个人奖金。 奖金的特点: （1）激励性：它的激励作用不仅仅体现在物质上，还体现在精神鼓励方面； （2）及时性：一般在员工提供了超额劳动获取的突出业绩之后立即体现； （3）灵活性：形式多样，奖励的对象、数量均可随实际情况的变化而变化； （4）非累加性：它增加的仅仅是本次发放奖金时的薪酬总成本，并不增加员工以后的薪酬基数； （5）货币性：奖金必须是一种以现金支付的货币收入。 奖金的作用 （1）激励作用。奖金能增加员工收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而对员工有激励作用，使员工能够更好地发挥积极性、主动性和创造性。 （2）提高效率。由于奖金计划主要用来考查员工的工作结果及其对组织的贡献，因此，有效的奖励机制能促使员工提高工作效率，改善绩效水平。 （3）稳定人才。合理的奖励机制有助于组织留住优秀人才。当员工的付出与其收入相一致时，员工就会有成就感，就会增加对组织的忠诚度。 Sunlihu 公司奖金 个人奖金 部门奖金 奖金 奖金设计三个层面 组织奖励是根据组织整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。 组织奖金 基于团队为基础的奖金支付，是为了鼓励职工更好地从团队的角度出发，将自己的利益依附于团队的利益，让职工意识到是因为团队工作而得益的，树立自己的成长和发展是建立在团队基础上的意识，从而使奖金制度成为加强团队文化的一种强有力的措施。 团队奖金 团队奖金的优点 （1）对团队绩效进行评估比对个人的绩效评估更加容易，克服测量个人贡献的难题； （2）可以增进团队凝聚力，促进合作，有利于建立团队文化； （3）团队报酬与技能开发挂钩，团队成员会主动帮助尚未获得必要技能的成员； （4）团队奖金往往减少雇员之间的嫉妒和对个人标准过严或过松的不满； （5）和仅仅基于产出的激励计划相比，团队激励可以使员工在更大范围内为企业做贡献； （6）集中统一计算有助于减少管理成本。 团队奖金的劣势 （1）团队成员可能会感觉他们对团队的成功能做的贡献很少； （2）可能会产生团队的社会问题。主要有限制绩效的压力（团队成员害怕单个人可能会使其他人的工作看起来不够好）和“搭便车”效应（某个人比其他人付出更少努力，但分享同样奖励）； （3）复杂的支付对团队成员来说是难以理解的； （4）不适合个人主义盛行的组织； （5）对团队的定义和确定存在困难；基于团队绩效的薪酬计划首先必须确定相应的团队； （6）团队成员的个人薪酬不仅依靠自己的努力，还会受到团队整体绩效的影响。 利润分享计划 收益分享计划 所谓收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。包括：斯坎伦计划，拉克拉计划，分享生产率计划。 利润分享计划，是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。 团队奖励的两种模式 利润分享计划：概念与形式 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。 利润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。 原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于