沃尔玛财务分析.pptxVIP

年终财务报告; 目 录;公司简介;运营管理模式; 2、沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念 介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲,已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的 消费群的,即中等收入和低收入的阶层,因此,它具有普遍性,也成为连锁业的基本经营方针。连锁业 只有具备规模经营,大幅度降低管理成本,坚持微利原则,才能实现向顾客提供低价格、高质量商品 的要求,赢得最广大的消费群,获得可持续的发展。 二、卓越的供应链管理 1、沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链 主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。; 2、沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金,因此始终在这方面处于世界领先地。沃尔玛投 资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络 可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,所以在沃尔玛的门市店,不会发生缺货情况。 3、沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统,由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送 中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品, 通过资料输入发出订单→供应商将商品统一地送到配送中心→配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店,摆放 在商店内让顾客购买→商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。;三、优秀的客户关系管理能力 1、营销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享 共生共荣的关系放在重要位置,沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作 伙伴关系。 2、与员工关系形同伙伴、同仁,赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意 义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系,这仅仅是革新的开始。很快,沃尔 玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计 划”等等。除了这些,员工还享受一些基本待遇,包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保 险等。 ;四、优秀的成本管理能力 1、进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键,沃尔玛采用中央采购制统一进货, 买断进货并固定时间结算,从生产企业直接进货,在大批量进货、大批量销售的强力支持下,实现了 营销良性循环最大化。 　　 2、物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素,沃尔玛建立了快捷的信息 反馈系统和高效的物流管理系统,不仅大大降低了存货量,而且大大加快了资金周转速度,使得物 流费用率比同行低60%以上,游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。 　 3、营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货,并拥有了35%以上的自有品牌， 促使分销成本降至总销售额的3%以下,从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经 建立,便成为沃尔玛顾客的钟爱商品,而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。; 4、广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价,始终如一”就是最好的广告,消费者的嘴巴和 耳朵就是最好的传媒。故而,他们总是大做平价商品“实物广告”,广告费用在同行中最低,仅相当 于同行的1/3;而销售额却最大,比同行高出1倍。要延续“天天平价,始终如一”的市场定位持久性, 就要与时俱进变革营销手段,通过信息化促进企业E化。 　　 5、降低营业成本,实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定,职员因工外出时,需两人住一间汽车旅 馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑,也实行统一管理。为了保 持低价位,沃尔玛将损耗降到最低限度。;财务报表分析;计算公式：流动比率=流动资产/流动负债?? 下面根据沃尔玛公司2009年至2011年财务报表对其流动比率的分析，如表一 沃尔玛公司2009-2011年流动比率 （表一）; 从表一可看出一般而言，流动比率不小于1是财务分析师对企业风险忍耐的底线。但是，这 种传统的分析观点不适用于沃尔玛公司。如果是其他企业，基本上就要被分析师判刑了，但沃 尔玛这种企业却没事。原因很简单：快收慢付。因为沃尔玛主要的顾客就是消费者，当消费者 用信用卡付账，信用卡公司会在2-3个工作日内把钱打给沃尔玛。因此，其应收账款回收很快， 不存在无法收回的情况。沃尔玛可以充分利用供应商的资金来进行运营。只要将存货保持一定 的比例，就不用担心资金链断裂的问题。