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读“史玉柱与巨人集团”案例的感想 改革开放以来，中国商界出现了大批的知名企业家，他们经历各异，却各有特色。而这之中，又不能不提到史玉柱这位十分具有传奇色彩的人物。同邓小平生涯的三起三落相似，在与政界一样复杂的商界，史玉柱也同样经历了大起大落，再到大起。而其中最精彩的莫过于他的翻身仗。 背景 1962年出生的史玉柱毕业于浙江大学数学系，后于深圳大学取得软科学硕士学位。由此可以看出，史玉柱是有着真才实学的，而他的首次创业即是以电脑的软件及硬件的研发为依靠。随后又走上了多元化的道路：药品,保健品等。很快，他便迎来了自己商业生涯的第一个巅峰时期，1995年，年仅三十三岁的史玉柱便跻身于世界著名财经杂志《福布斯》上的富豪排行榜，在“大陆富豪排行榜”上名列第八。此时的他可以说是无数青年人财富梦想的楷模。然而，可能是应了盛极必衰的古话，“好大喜功”的史玉柱涉足于房地产业，开始了今天看来可谓疯狂之举的“巨人大厦”建造计划。这一计划很快地吸干了公司的资金，伴随着各方面经营不善，便迅速拖垮了巨人集团。史玉柱成了背负2.5亿元债务的“中国首负”，一切的赞美及辉煌瞬间成为过去，演绎了从天堂到地狱的现实版本。 失败原因 而这次失败的主要原因，除去市场竞争压力过大，很大一部分责任要归结于史玉柱本人：“第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995 年10 亿元，1996 年50 亿元，1997 年100 亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机，几乎拖垮了整个公司。巨人的主业—电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立了董事会，但那是空的。我个人的股份占90％ 以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989 年的M -6401 桌面排版印刷系统、1990 年的M-6402 文字处理软件系统，到1993 年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996 年，“巨人”才推出了M -6407 桌面排版系统。“巨人”二次创业的失利与此有很大关系。”① 成功复出 事情如果至此收尾，则史玉柱必将以一个彻头彻尾的失败者登上反面教材，其经历也不过是昙花一现般平淡。然而，有才能的人总是不甘平庸的，史玉柱痛定思痛，在清晰的分析了市场形势之后，果断地放弃了电脑业这个难以白手起家的行业，专心投入到保健品领域之中。有了前番教训，史玉柱不再盲目狂热，做脑白金的每一步，都是非常谨慎的，步步为营、稳扎稳打，没有了当年的冒进，多了理性。在经历了一番市场感悟之后，他已经冲出了“巨大”情结。