工程管理信息化及软件应用.pptVIP

项目经理是企业法人管理项目的授权代表，项目经理必须按照企业的管理程序实施对项目的管理，企业对项目经理必须有有效的约束机制又要最大限度的发挥项目经理的积极性，企业要制订项目经营管理的严格的管理制度和操作流程，项目经理不能逾越管理制度、不能脱离管理流程，项目经理要为企业争取最大的项目经营利益，企业也要用制度保障项目经理的利益和合法收入，三集中的合理有效实施加上规范透明的项目管理程序有助于实现企业法人对项目的过程控制。 法人管项目模式下的两个中心：企业管理的目标是追求阳光下的利润最大化，企业的利润来自于项目，但企业管理项目时不能将项目作为利润中心，而应当将企业作为利润中心，企业的利润来自项目，项目只能是成本中心，因此项目管理是企业管理的基础。对于现代建筑企业的项目管理来讲，集约化管理针对的一定是多项目管理。 目前我国项目管理中无论是传统的手工方式管理还是针对单项目的管理信息系统，其管理方式是企业法人拿到的项目数据资料主要通过要求项目填报报表的方式获得。弊病是明显的，突出的表现是时间的不及时和数据的失真，无论报表指标制订多么详细严格，因项目在向企业填报各种报表特别是项目成本报表时，大多要经项目经理或有关管理人员对填报数据进行人为的调整，但也不排除项目经理对有些数据进行有目的的调整。企业因拿不到工程项目及时真实的数据，企业也就不能对项目进行有效的业务管理和过程控制，只能事后算帐，实现企业是利润中心的目的也就无法达到。 存在这种问题的原因是企业管理的缺位，企业把项目管理权利全放给项目经理，形成项目经理管项目的模式，企业只承担风险却不能保障应得的利益。这种方式的最大问题是企业不能及时发现并堵塞漏洞、容易造成腐败现象的产生。总体上看，项目经理管项目方式产生的结果是企业无法从制度上、程序上对项目的经济情况进行有效监督控制。 “法人管项目”模式下的项目管理信息化：企业实施项目管理信息化应首先建立明晰合理的机制管理制度和业务管理制度。项目经营机制管理制度是指项目经理和主要管理人员的选派、项目管理架构的组建和调整、项目管理人员的权利待遇和义务的明确、项目管理人员的考核等。 项目业务管理制度是指项目成本管理制度和流程、项目材料采购使用管理制度和流程、项目人力劳动力使用管理制度和流程、项目机械设备使用管理制度和流程、项目文件资料管理制度和流程、项目安全环保管理制度和流程、项目质量管理制度和流程、项目现场管理制度和流程、项目计划进度管理制度和流程等。 建立在项目机制管理和业务流程处理基础上的项目管理信息化系统可以实现企业对多项目的管理，将传统的项目管理特别是项目成本管理的事后算帐变为过程控制，将静态管理变为动态管理，保证了项目管理数据的及时性、透明性和真实性，甚至可以实现对项目成本、风险的预测预警，为企业决策层管理多项目提供强有力的工具，这是解决项目管理信息化的最关键最有效线路。 没有信息技术的应用不可能实施工程的全生命周期管理，没有信息化也就不可能实现工程项目管理的现代化! 3 挑战与对策 面临的挑战之一：概念不清 信息化建设是信息中心的事情，与职能部门无关； 信息化就是架设起各类网络基础设施和终端，然后部署一套计算机软件系统； 信息化就是将企业现有业务借助计算机和网络来完成，新瓶装旧酒； 信息化投资是只投入、无现实产出，所以可有可无。 面临的挑战之二：实施策略模糊 口头重视，行动忽视； 忽视企业信息基础设施建设，不愿意花精力做好企业信息资源开发和标准化工作，盲目期望软件系统解决所有问题； 从局部入手，只关心本企业、本部门的信息化建设，忽视项目其它参与主体的需求。 面临的挑战之三：责权不分 忽视企业组织结构设计与优化，谁也不愿意无谓承担信息化建设的风险； 缺乏与工程管理信息化体系相适应的科学合理的企业项目管理制度体系，信息化系统的运行失去规范性； 缺乏与工程管理信息化相适应的员工培训与绩效考核体系，以致员工消极对待信息化建设工作。 案例分析 案例一 上海外高桥项目，计划投资19亿，运用项目管理信息系统后实际投资15亿，节省投资21％，一套人马同时管理两个项目，在信息系统开发和运用的过程中，一把手负责。 案例二 某处长搞管理信息系统，到第三个处长时才完成，局长换了两个，鉴定结论评价很好，但是不用。 结论：项目管理信息系统建设是“一把手项目”。 个人体会：使用系统后权利将发生改变，运用管理信息 系统不是技术问题，而是观念和体制问题。 引申：信息系统带来什么管理变革？ （1）管理方式的变革 ◇工作方式发生变化； ◇工作流程发生变化； ◇决策方式发生变化； （2）组织结构的变革