丰田模式(上)11章节.pptVIP

第11章 建立立即暂停以解决问题 原则5：一开始就重视品管的文化 斯·史克菲德是丰田汽车公司在美国肯塔基州乔治城设立第一 座美国动力传输系统工厂时的副总裁，他在通用汽车公司服务 了几十年了，在制造业界以能够顺利完成工作，并和员工相处融洽 闻名。史克菲德非常兴奋为丰田所聘用，得以闻名遐迩的丰田生产 制度原则建立一座全新的汽车制造厂时，他夜以继日地努力使这座 新工厂能符合丰田的高标准，以使他的日本藉「教师」感到满意， 包括当时担任肯塔基州丰田汽车公司总裁的张富士夫。 史克菲德过去学到的汽车引擎制造业黄金原则是：不能让组装 停摆！在通用汽车公司，经理人的绩效评量标准是看他们达成的数 字，不论如何，就是要完成工作、达成目标数字，亦即把引擎送往 组装线，维持组装线的持续作业，若制造出太多引擎，没有关系， 若制造出太少引擎，你可能就得卷铺盖走路。 因此，当张富士夫向史克菲德表示，他注意到组装线一整 个月都没有停摆过时，史克菲德非常骄傲地回答：「是的，我们这 一个月表现极佳，我想你应该会很高兴再看到好几个月这种佳绩。 」可是，张富士夫接下来的这番话却令史克菲德震惊不已： 罗斯先生，你不了解我的意思，若组装厂不停摆，代表没有任 何问题，但是，任何制造工厂一定都有问题，因此，工厂不停摆， 表示问题被隐藏起来了。请减少存货，让问题浮现出来吧 ，这会 造成组装厂停摆，但却能继续解决问题，并以更高效率制造更佳品 质的引擎。 在为撰写此书而访谈张富士夫时，我请教他在设立肯塔基州乔 治城的工厂和在日本管理丰田工厂，这两者令他感受到的文化有何 差别，他毫不犹豫地指出，他遭遇到的第一个问题就是要督促领班 和成员「设法」使组装线停下来，因为他们以为若组装线停摆，就 会遭到责备。张富士夫说，他花了好几个月「重新教育」他们，若 想持续改善流程，就必须使生产线停下来，他必须每天亲自 到工厂，和经理人开会，一注意到停止生产线的理由时，就鼓 励领导者把生产线停下来1。（注释：1这正是典型的丰田模式第12 项原则：新临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。今天，很少 有公司的总裁会新临工厂教导一项理念，像当年领导惠普的比尔· 惠利和大卫·帕克那样天天露面走动，新自和工程师共事，此称为 「走动式管理」。 丰田生产制度中的第二个支柱——自动化——远溯至丰田佐吉 和他创造出自动织布机的长期发明工作，在他的发明中有一个装置 是侦测出断掉的纺线，一旦侦测到有纺线断掉，织布机就会立即停 止运转，等接好纺线后再重新启动织布机，这么一来，便可以避免 重复瑕疵，造成浪费。就像丰田生产制度中的其他许多要素一样， 一个简单的发明与简单的概念促成深远的洞察：应该在流程中内建 品质控管。这代表你必须有一个方法在发生瑕疵时立即侦测到，并 立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免瑕疵品进 入到下游流程。最早学习丰田生产制度的美国人之一、曾任肯 塔基州丰田汽车公司执行副总裁的艾力克斯，华伦如此定义自动化 及它和授权员工之间的关连性： 在生产机器方面，我们在机器里设有侦测异常状况，并在侦测 到异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面，我们授权他们可 以按下按钮或拉动绳索——称为「安灯绳」，以使整条组装线停止 作业。每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时，立即停止生 产线，我们就是以这种方式把品管责任交到员工手上，他们感觉到 自己的责任，也感觉到自己的权力，他们知道自己的作为有影响性. 日语「jidoka」也包含「自动化」——含有人类智慧的机器设 备，知道在发生问题时自动暂停，在本站内进行品管，避免问题进 入流程的下个阶段，这种品管比在事后检验出问题与设法修正问题 来得更具成效且成本更低。 精实制造使第一时间解决问题的重要性显著提高，当存货量极 少时，一旦发生品质问题，几乎没有存货可兹缓冲，以回头 寻找并修正问题，A作业流程的问题将很快地造成B作业流程 停摆。当设备停摆时，会打出旗号或亮起灯号（通常也伴随响起音 乐或警铃），通知需要协助以解决品质问题，如今，这种警示讯号 系统被称为安灯——代表需要协助的灯号。 立即侦测并解决品质问题，这听起来似乎是再明显不过的道理, 但在传统的大量生产制度下，管理者最不容许发生的情况是生产中 断。往往在发现瑕疵的零组件时，只是把它们标示记号，搁置于一 边，等待另一个部门在别的时间进行修理，信奉的「真理」是：竭 尽一切努力与代价以产生最大产量，稍后再来解决问题。丰田汽车 肯塔基制造部门总裁康维斯向我解释道： 当年我在福特汽车公司服务时，如果你未能使设备及人员百分 之百地运转作业，就必须向单位主管解释理由，你