国际商务谈判案例分析.pptVIP

《国际商务谈判》 案例分析 小组成员 利亚公司： 康华公司： 目录 一、案例背景 二、谈判介绍 三、结果总结 四、谈判总结 1、谈判前的交流沟通 2、第一次小组内部讨论 3、第一次小组谈判 4、第二次小组内部讨论 5、第二次小组谈判 一、案例背景 利亚公司 康华公司 收购55%股份 利康公司 合并 原利亚公司和康华公司谈判小组 就结构重组和人员安排问题进行谈判协商 谈判涉及问题 员工合并裁员 年假调整 人员调派与任命 薪酬待遇 案例背景 二、谈判介绍 谈判的终点在于谈判现场，而谈判的重点在于谈判外的准备与沟通。 立场并非利益，找到共同的立足点更有利于双方的友好互信、有利于谈判的顺利进行。 本次谈判的过程有1次交流沟通，2次AB小组各自内部讨论，2次AB组间谈判。 1、谈判前的交流沟通 确定谈判进程由2次小组内部讨论、2次AB组间谈判组成，制定具体时间规划。 达成“无论任何分歧都需友好谈判，找到共同点，对分歧点相互理解”的一致意见。 确立“第一次谈判重点寻找共同点，加强感情交流，为谈判定下友好氛围，第二次谈判解决争议点”的共识。 谈判介绍 2、第一次小组内部讨论 集中对自己公司进行详细了解。 通过小组内部讨论，交流谈判中的重点难点（实现预定利益点、说服对方接受）。 根据小组成员的性格特点，初步进行谈判分工（佯攻、攻、守、和）。 确定利益点、立场。 进行双方优劣势对比。 谈判介绍 利益点——利亚公司 a、员工合并裁员：康华裁员人数不少于65人 年龄50岁以上工龄5年以上员工补贴8000-10000元/年 b、年假调整：对年假未修满员工实行上限为30天的休假 新员工按工龄带薪休假13天/年，休假基本工资80元/日。 c、人员调派与任命：原利亚市场部经理担任市场采购部总经理，康华公司采购部经理为副经理 技术部经理实行公开招聘 d、薪酬待遇：原康华中高层年薪下调10% 员工基本工资从1250元调整至不高于1100元 谈判介绍 a、员工合并裁员：裁员人数不多于58人 中层骨干裁员不多于13人 每年工龄价不少于8500元/年 b、年假调整：年假未休满的员工获得25-35天的年假累积，累积上限3年，日均补贴不少于50元，新员工按工龄带薪休假12-15天/年 c、人员调派与任命：原康华采购部经理担任新市场采购部的总经理 原康华技术部主任担任新公司技术部门的经理 d、薪酬待遇：给予原康华中高层年薪5-10%的奖金 普通员工基本工资维持不变 谈判介绍 利益点——康华公司 立场 利亚公司 尽可能的降低原康华公司员工 问题给利康公司可能带来的阻碍 康华公司 尽可能的保障原康华公司员工的利益 谈判介绍 优劣势比较 利亚公司 康华公司 优势 劣势 作为股权收购方，占有主导权 公司规模较大，资金充足 公司经营能力较强 本土企业，了解当地市场，拥有丰富的客户资源和渠道资源 拥有专业人才 了解当地市场 非本土企业，没有丰富的客户资源和渠道资源 技术方面较为薄弱，缺乏专业人才 属于被收购方，处于被动位置 存在经营问题，资金不足，自身结构存在问题 谈判介绍 3、第一次小组谈判 掌握对手谈判风格 试探对手底线 加强双方沟通互信、达成一致的立足点：在顾及双方利益的基础上努力促进新成立的利康公司发展。 在分歧点上多聆听对方的观点意见。 谈判介绍 4、第二次小组内部讨论 综合分析第一次谈判的结果，估算对方底线。 总结第一次谈判中双方优劣势，制定具体谈判方案 根据所掌控的对手信息，适当变更谈判分工。 谈判介绍 策略制定 利亚公司 策略一： 基于我放处于股权优势的情况，把握谈判节奏，以攻为主，势压对手； 对利益点死咬不放，逼迫对手； 由己方一人放松条件，造成内斗假象； 动之以理，达成一致。 策略二： 以友好氛围开局，虚以委蛇谈共赢； 烘托出我放一名组员具有我方决定权的假象； 迷惑对手，其他组员与对手一同“说方”我放“掌权者” 做出“妥协”，达成目的 谈判介绍 康华公司 策略一： 以拖代守，漫