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第一章 人力资源规划 三、人力资源管理的核心工作3P 第一章 人力资源规划 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一、基本概念 （一）、人力资源规划的内涵— 1、广义、狭义 狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。 2、规划的划分 长 中 短 （二）、人力资源规划的内容 1、战略规划：方针、政策和策略；（高、远） 2、组织规划：企业整体框架的设计； 3、制度规划：人力资源管理制度体系； 4、人员规划：总量、构成、流动的整体规划； 5、费用规划：人工成本和人力资源管理费用的规划。 （三）、人力资源规划与其它规划的关系 人力资源规划是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业中起决定作用的规划。 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系 先导性、战略性、指导调整。 二、工作岗位分析 工作岗位分析的定义 工作岗位分析的用途 工作岗位分析步骤 工作岗位分析的结果——职务说明书 如何开展岗位分析？ 岗位规范和工作说明书 p4 1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。 2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？” 3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 4 第一单元 工作岗位分析的时机 新成立的企业。 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。 工作岗位分析的步骤 第一阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。 第二阶段 调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求 第三阶段 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。 第四阶段 完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 第二单元 工作岗位设计 一、存在的前提 8个制约因素 二、工作岗位设计的基本原则 1、任务明确——搞清楚总目标和每个岗位目标 2、合理分工协作——分工才能协作，协作是分工的目的 3、责、权、利相对应 责：义务 权：保障岗位运行顺畅 利：工作动力 三、改进岗位设计的基本内容 为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下四个方面进行设计以及改进（再设计）： （一）、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。 1、工作扩大化 通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。 一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量 。 （1）横向扩大工作：所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 （2）纵向扩大工作：所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。 2、工作丰富化。