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第三章 客户价值与供应链管理 学习目标 Outline 第一节 供应链的客户价值战略 1.1 当前的客户价值 彼得·德鲁克 “顾客购买和消费的决不是具体的产品和服务，而是它们能够给顾客带来的价值 ” 1、高度强调“价值至上” Windows or Microsoft Bob? 2、不断增强的“自主性” 帮宝适在线互动 And More…..? 1.2 供应链给顾客带来的价值 一、更优的产品和服务质量 二、把成本装进顾客的口袋 三、以柔性响应市场 四、快速且可靠的交付能力 五、更为迅捷的创新步伐 PPG的质量缺陷 质量管理之父“戴明” 没有人逼你做质量管理，你可以退出市场 iPhone4 天线门 如果全面召回，苹果将花费10亿到15亿美元的成本 如若进行质量修补，苹果也需支出1.75亿美元 1.2 供应链给顾客带来的价值 一、更优的产品和服务质量 二、把成本装进顾客的口袋 三、以柔性响应市场 四、快速且可靠的交付能力 五、更为迅捷的创新步伐 “便宜就是硬道理” 提供高质低价的产品和服务永远是实现客户价值最有利的策略之一 供应链管理可使企业总成本下降10% 4种降低供应链成本的方法 供应链管理改善国家的经济发展质量 美国的物流成本约占GDP的10% 而2009年中国的物流成本6.08万亿，约占GDP的18.1% 1.2 供应链给顾客带来的价值 一、更优的产品和服务质量 二、把成本装进顾客的口袋 三、以柔性响应市场 四、快速且可靠的交付能力 五、更为迅捷的创新步伐 超市成功的秘密 柔性！！！ 丰富的产品线！ 供应链也可以做到这一点 除了柔性，还有~~~~ 的商品推荐系统 1.2 供应链给顾客带来的价值 一、更优的产品和服务质量 二、把成本装进顾客的口袋 三、以柔性响应市场 四、快速且可靠的交付能力 五、更为迅捷的创新步伐 “兵贵神速” 顾客等待产品到货的过程中越来越不耐烦 信息共享、战略联盟、全局优化等供应链运作方式能有效缩短产品交付时间 通过供应链管理企业的生产效率提高10%以上，产品交付周期缩短25%～35% 沃尔玛在卡特里娜飓风之后的快速反应 1.2 供应链给顾客带来的价值 一、更优的产品和服务质量 二、把成本装进顾客的口袋 三、以柔性响应市场 四、快速且可靠的交付能力 五、更为迅捷的创新步伐 联合供应商参与新产品研发 供应链的协同创新正是佳能、丰田等创新型企业的源动力 对于世界汽车业中处于领先地位的创新者而言，供应商参与产品研发节省了1/3的设计时间和4~5个月的生产时间。 晚6个月推出产品，会使供应链未来5年内的利润降低了33%；及时引进产品（虽然会超出预算50%），但是只会造成利润降低4%。 第二节 供应链运作模式的选择战略 宜家、戴尔电脑这些成功的供应链将成本、速度和创新优势发挥得淋漓尽致。 那么，这些成功的供应链是如何组合在一起的？ 他们是依据什么原因来选择供应链的运作模式？ 2.1 供应链的推拉模式 2.1 供应链的推拉模式 一、推式供应链 供应链的运作以制造商为核心，制造商依据对市场的长期预测以及产品库存水平，有计划、按顺序地将最终产品推向终端顾客 2.1 供应链的推拉模式 一、推式供应链 -其驱动力源于供应链上游制造商的生产。其模式如图所示。 在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物 理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解 客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反 应迟钝。 2.1 供应链的推拉模式 一、推式供应链的缺陷 制造商不清楚应当如何确定它的生产能力，如果根据最大需求确定，就 意味着大多数时间里制造商必须承担高昂的资源闲置成本；如果根据平 均需求确定生产能力，在需求高峰时期需要寻找昂贵的补充资源。同 样，对运输能力的确定也面临这样的问题：是以最高需求还是以平均需 求为准呢?因此在一个推动式供应链中，经常会发现由于紧急的生产转换 引起的运输成本增加、库存水平变高或生产成本上升等情况。 　　推动式供应链对市场变化做出反应需要较长的时间，可能会导致 一系列不良反应。比如在需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务 水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存， 甚至出现产品过时等现象。  2.1 供应链的推拉模式 一、推式供应链的缺陷 需求预测失败：产品过时风险 Nike的预测失败 库存牛鞭效应：服务水平严重不平衡 2008年经济危机下的中国钢材库存 供应链创新动力：供应链权力的滥用 飞利浦和代理商之间的矛盾 2.1 供应链的推拉模式 二、拉式供应链 供应链的运作以最终顾客为中心，基于顾客实际需求而不