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中国汽车工业战略联盟竞争模式研究 作者：张旭明 李辉 近二十年来，国际汽车工业掀起了战略联盟浪潮。福特与马自达的股权联盟，奔驰与克莱斯勒的跨国合并，通用与菲亚特的换股协议，克莱斯勒与三菱的钻石星联盟，雷诺与日产的结盟，克莱斯勒与丰田的零部件原产制造（OEM）供应协定等等，都属于汽车工业的跨国战略联盟。 为加强对市场的控制，近年国际汽车巨头都加快了跨国联合和并购的步伐，因此出现了强强联合的联盟浪潮。战略联盟使世界汽车业市场结构更趋于寡头垄断，形成了几家巨型汽车集团和公司控制市场的所谓“6+3”产业格局(6为通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、大众、丰田、雷诺—日产，3为本田、宝马、标志—雪铁龙，它们控制着全球90％以上的汽车市场)。国际汽车工业的战略联盟浪潮表明，汽车企业的竞争已从单纯式竞争转为联盟式竞争。 战略联盟已成为汽车企业获取竞争优势，增强国际竞争力的新型竞争模式。 　　一、汽车企业战略联盟的竞争优势 战略联盟本质上是汽车企业基于合作竞争理念，以订立契约、交叉持股或合资的方式，建立的共对市场、共享资源、共分利益、共担风险的战略伙伴关系。汽车企业的战略联盟，从经营领域看，有研发联盟，采购联盟，生产联盟，销售联盟；从产权关系看，有股权式联盟(合资或持股)和契约式联盟(合作协议)；从追求的目标看，有为争取产品市场的产品型联盟和为加强技术共享和学习交流的知识型联盟。 战略联盟可使汽车企业具备如下竞争优势： 其一，成本优势。战略联盟是汽车企业间的战略合作联合体。汽车企业进行战略联盟，既可以降低寻找交易对象、谈判和签约、监督履约等方面的交易成本，又可以因为企业规模非扩大化降低内部组织成本。 其二，整合优势。汽车企业的横向联盟（如联合生产、联合研发）使同一业务活动的规模扩大，从而获得规模经济优势；而在产业链上下游方向的纵向联盟(如产销联盟)，使联盟各方集中资源于核心能力业务，并做到优势互补。 其三，知识优势。利用经验交流、现场观察、员工互换、联合研发、技能培训等学习形式，汽车企业可以从联盟伙伴那里学习到显性和隐性的专业知识，合作创造新的交叉知识，节约知识转移和获取新知识的成本。 　　二、我国汽车工业战略联盟之路 战略联盟对我国汽车工业并不陌生。从1984年北汽与AMC合资成立北京吉普开始，我国汽车工业的战略联盟实践至今已历经20年。 这20年的汽车工业联盟史可分为两个阶段：上世纪80年代以引进国外先进技术为重点的第一阶段；上世纪90年代至今利用合资形式“以市场换技术”的第二阶段。战略联盟提升了我国汽车工业的整体实力，引进了国外资金、技术和管理经验，开发了国内市场，扩大了汽车工业规模，并带动了相关产业的发展。1992年我国汽车年产量突破100万辆，2000年超过200万辆，2002年则达到了325万辆，成为继美、日、德、法、韩之后的世界第六汽车生产大国。 但我国汽车工业战略联盟存在着如下突出问题： 　　 1.联盟还处于初级阶段 新一轮的汽车产业重组是在各主要汽车生产国国内汽车业充分整合，产业集中度接近极限的基础上进行的，是各大汽车公司跨越国界进行联合、兼并和收购的高级联盟。而我国汽车工业战略联盟是在国内汽车业没有完成产业重组的情况下进行的。我国汽车生产企业1991年为120家，而2003年却仍有120家。 2.联盟形式简单化 我国汽车工业战略联盟大多采取合资形式，一部联盟史几乎就是一部“中外合资史”。相比之下，除合资外，国际汽车业战略联盟还大量采取契约式合作、互相持股、参股等形式。 3.关键业务和高利润领域联盟少 我国汽车业战略联盟主要集中于整车和低附加值零部件制造领域，而关键的整车设计、动力系统研发以及零部件互购和OEM供应则很少涉及。在国际市场上，汽车销售和零部件供应各占汽车产业利润的20%，而信贷、维修、配件、汽车美容等服务性业务占50-60%，我国在这类利润丰厚业务上的联盟还很少。 4.联盟结构不合理 具体表现为，与国外企业联盟多，与国内企业联盟少；整车与整车联盟（以上海大众、一汽-大众为代表）、零部件与零部件联盟（以富奥零部件公司等企业为代表)多，整车与零部件联盟少；整车中轿车和客车联盟多，货车联盟少。 5.联盟代价高昂 不可否认的是，在“以市场换技术”的中外合资联盟中，我们失去了市场，却没有换来真正的技术。以轿车为例，国外各大汽车公司都在我国建立了合资企业，国内生产和销售的轿车几乎是清一色的外方品牌，而设计和生产的核心技术还牢牢地掌握在外方手中，我方自主开发能