绩效宣导.技术总结.ppt

自我认知的偏差现象，美国管理协会曾经做过一个调查和测试仪，测试中如果一个组织将一件事做成功了，有88%的人都要认为主要贡献是自己，即使这个事情失败了，也有88%的认为自己是做的不错的，而错误归于那另外的12%的同事。 卡普兰和诺顿曾经在他们的书《组织协同》中讲到没有评价就没有管理。 * X理论对绩效薪酬的影响： 对绩效管理的影响：1）强调任务绩效；2）严格的绩效控制 对薪酬管理的影响：1）重视短期激励薪酬，缺少长期激励薪酬；2）物质薪酬重于其他薪酬；3）惩罚重于奖励；适用于基层员工的管理 Y理念对绩效薪酬的影响： 对绩效管理的影响：1）授权、关系绩效；2）员工参与、强调团队绩效；3）鼓励员工对自己的工作成绩做出评价； 对薪酬管理的影响：1）长期激励薪酬； 2）薪酬多样化；3）重视能力型薪酬；适用于中高层、知识型员工 * * * 保姆：只关注吃喝，不关注吃喝的质量，对像的健康与之无关 父母：对子女有期望，合理的安排饮食，非常关注健康，非常关注成绩，更多依靠父母设定的路线 导师：学生的成就，无强制性，自觉性，教练的过程，良好团队氛围 * 猪八戒与沙僧的绩效评估 * 猪八戒与沙僧的绩效评估 * 猪八戒与沙僧的绩效评估 * 猪八戒与沙僧的绩效评估 * 文化：长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战略是实施绩效管理的基础； 开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持。 关心员工成长的文化：有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。 战略：卓越的绩效管理系统与战略密切相关。 企业不仅有战略，还强调战略制定和实施的沟通和参与。 员工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管理地位提升到了战略层面。 组织设计与流程： 组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。 组织结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证公司战略的实现。 业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价值的评估信息。 。 * * 什么是绩效 三个纬度看：从我们的角度看组织绩效； 从我们的角度看管理者绩效； 从我们的角度看员工的绩效。 德鲁克的几个观点 管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作； 对组织的考验，就是其绩效精神－－取得杰出绩效的精神； 组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”； 但求无过的危险－－做的越多，错的越多； 什么是绩效（含义） 人均效益不断提升，人均费用不断下降，核心竞争力不断加强。 三个衡量指标：组织增幅、人均创利、客户满意度 所带领团队对组织和流程的贡献； 正确的过程+正确的结果； 对企业 对管理者 对员工 绩效管理 * Performance Management is the system an organization uses to set performance goals, evaluate performance, identify performance strengths and developmental needs, to achieve its business strategy. 绩效管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。 绩效管理是什么不是什么 绩效管理是什么 是一个持续的管理过程 是每一个员工对战略发展的理解和实践 该过程是员工和主管共同推进绩效的实现和提升 绩效管理不是什么 X 不能代替公司所有的管理规矩，不是万金油 X 简单任务和命令的执行 X 迫使员工更好或更努力棍棒； X 只在绩效低下时使用的工具 X 一月或一年一次的填表工作 不同角色在绩效管理中的职责—人力资源部 我只是绩效管理的组织者 我只是绩效管理的协调者 我还是信息的传递者 我还是绩效制度的建议者和执行者 绩效管理并不完全都是我的责任 不同角色在绩效管理中的职责—直线经理 绩效统筹 绩效反馈 绩效辅导 绩效计划 绩效评估 绩效管理发展史 绩效管理在管理学上的发展史 1800s ~ 1930s 对大生产工人小时工资与产出关系的评估 1930s~1950s 个人特征评估Trait Based Evaluation 泰勒Frederick Taylor 梅耶Elton Mayor 1960s 目标管理Management by Objectives 1970s～1980s 德鲁克Peter Drucker 科学管理Quantitative Measurement 人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响 行为向量BARS/BOS/BES 强调组织绩效