KPI量化绩效考核.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 2－导致KPI量化目标管理失败的最关键要素：策划不足 策划不足包括： 策划意识从上到下缺失； 策划的人不具备策划能力； 策划的时间不足；试图用先尝试，不断修改代替策划。 策划不完整；没有输出全套的运行和处理结果方案； 策划所需要的信息、数据分析不足； 导致KPI目标管理失败的最关键要素：策划不足 策划不足导致出现多种无效的KPI目标： 没有依据的KPI 无中生有的KPI 无从计算或评价的KPI 存在多种标准的KPI 无针对性的KPI ……举不胜举，我们先来看看这5种。  无效的KPI分类展示 第一类，没有依据的KPI 纯粹是为了满足KPI管理的形式 只是在感观上像KPI 而且目标值都挺好看 这种KPI的执行结果往往是： 每月拿出计算结果，对着结果大家争相解释一番。 管理上没有任何实质上的改变，问题仍然继续存在。 第二类，无中生有的KPI 把任何事情加上度和率就成了KPI KPI的值大多数都挺好看 这种KPI的执行结果往往是： 每月计算不出有效结果 或者结果计算出来，管理层并不认同这个结果 更糟糕的是，大家以为这样就叫做KPI目标管理了＝形式化。 －形式上属于正确的KPI －而且理论上可以计算出结果 －但实际上如果你要去计算，是行不通的 －看上去具体明确，而且感觉挺好。 第三类，实际上无法计算或无从评价的KPI 这种KPI的执行结果往往是： 每月你都会看到相关部门提交的结果 这个结果是“估”出来的，而不是算出来的 这个结果是无法验证的，所以你也不能证明结果是错误的 管理层对KPI本身无异议，但不认同这种结果。 －本来属于正确的KPI －也可以计算出结果 －但由于存在多种标准 －所以定多少都没有实际价值 第四类，多种标准的KPI－最常见的无效KPI 这种KPI的执行结果往往是： 结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果 原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果 最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效 管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心 －本来属于正确的KPI －也可以计算出结果 －但由于存在多种标准 －所以定多少都没有实际价值 第五类，多种标准的KPI－最常见的无效KPI 这种KPI的执行结果往往是： 结果出来了，而且可能同一个目标算出了几个结果 原因是，多种标准，多种算法，当然多种结果 最后由于对结果的激烈争议，导致考核无效 管理层最后可能责怪各部门主管没有责任心 －表面上看这个目标与管理目的针对 －其实仔细思考发现根本没有针对性 第五类、无针对性的KPI 例如： 用 客户投诉率 去 评价顾客满意度 用 培训完成率 去 评价培训效果 用 招聘及时率 去 评价招聘的效率 这种KPI的执行结果往往是： 总是能达标，或者非常接近达标，可是针对的管理问题没有明显改善。 总结：策划不足是导致目标管理失败的最主要原因。 而且，每当因此失败时， 负有策划责任的人就用：“各部门配合不足， 执行力不够， 高层支持不够”这三句话来推搪。 比较正确的说法应该是： ：“我没有配合好各部门” ：“由于缺乏完整的策划，这本身就不具备可执行性” ：“高层面对我弄出来的局面，不知道该怎么支持” 第十章 KPI管理设计实践 一个工具， 我们如果要用好它， 必须先从本质上去了解它。 什么是有效的KPI？ 至少，我们可以这样认为： 一个KPI如果是有效的，那么它应该是： 有确实依据的 存在于实际管理当中的 可以科学简便地计算的 可以赋予明确统一的标准的 但是这还不足够………… 现在让我们揭开绩效考核的本质 管理工具VS例行工序？ 追求绩效考核公平的结果导致了什么？ 什么是平衡杠杆作用 管理工具 和 管理工序 管理工具： 只是用来对付我们需要调整、改善的问题； 是问题决定了工具应该是什么样子； 对付独特的问题，一定需要独特的工具； 没有一个万能工具真是万能的； 即使有万能工具，也通常不太好用； 只要能成功地对付问题，工具本身是否漂亮不重要； 可以问别人借，但必须是拿来解决同样的问题 问题解决了，这个工具也就没用了 新的问题，就需要新的工具，拿着旧工具只能做个样子，没意义。 管理工序 VS 无效的绩效管理 管理工