团队中的有效沟通.pptVIP

第一单元 团队中的沟通与协调 第二单元 倾听时应注意的要点 第三单元 PDP五种不同人际风格的特色 第四单元 冲突处理及其解决的主要模式 第五单元 冲突的案例 第六单元 内部客户的沟通应用 第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双赢的谈判 第八单元 塔克门组织——团队发展四大阶段 第一单元 团队中的沟通与协调 沟通的基本形式 有效沟通的特征 人际沟通的三要素 人际沟通的五个层次 完整的信息 沟通的模式 以下是在沟通中常见的主要障碍 沟通的基本形式 自身沟通 人际沟通 小组沟通 公开演说 大众沟通 借助电子形式的沟通 有效沟通的特征 逻辑清晰 表达清晰 准确 简洁 人际沟通的三要素 人际沟通的五个层次 寒喧客套 陈述事实 沟通意见 分享感觉 透明敞开 完整的信息 沟通的模式 以下是在沟通中常见的主要障碍 第二单元 倾听时应注意的要点 有效倾听的建议 倾听的障碍 察觉对方非语言的讯息 有效倾听的建议 确定你的倾听目标 准备 减少干扰 抵制可能曲解讯息的偏见 做笔记 了解主要意思是什么，而后用自己的话说给客户听 发问 倾听的障碍 分神 可能引起情感上的反应的话 口音 对内容本身无兴趣 对新观念的抵触 对说话者的反感 表达的方式的不同 试图记下所有所说的 假设 察觉对方非语言的讯息 第三单元 PDP人格特质的五种类型 人格的五大类型 老虎型 孔雀型 考拉型 猫头鹰型 变色龙型 第四单元 部门间的冲突及处理方式 冲突产生的原因 冲突积极效应 消极效应 冲突的定义 四种不同心态特质的人面对冲突的反应 冲突处理的五种可能形态 如何减少冲突，建立信任的六大重点 冲突产生的原因 个体差异：价值观和利益冲突 职责不清：权利追逐 资源有限：组织出现变化 需要差异： 组织氛围： 冲突积极效应 有利于企业民主气氛形成； 加速信息传递； 修正组织不适当的目标； 完善规章制度； 引发创造性思维； 满足员工心理需求； 消极效应 浪费时间资源； 带来心理压力； 影响指示的执行； 人际关系恶化 曲解组织目标 冲突的定义 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 四种不同心态特质的人面对冲突的反应 逃避型思考模式 妥协型思考模式 勇于面对者的思考模式 合作者的思考模式 逃避型思考模式 逃避心态特质的人面对冲突时，由于习惯逃避冲突，也许根本没机会使用直接处理去面对问题，在这过程中就很难自我成长。 妥协型思考模式 妥协心态特质的人面对冲突时，如果太易妥协，那你就面临着在应该坚持立场时也放弃的危险。会由于缺乏果断而感受到压力。 勇于面对者的思考模式 勇于面对者的心态特质的人面对冲突时，你认为对团队有所贡献的唯一方法就是坚持地表达你的观点，展现你的才华。但需要注意自己的表达技巧。 合作者的思考模式 合作者心态特质的人面对冲突时，喜欢全体一致同意的决议。愿意积极参与，帮助你的队员接受新的观点。 冲突处理的五种可能形态 回避 和解 竞争 妥协 双赢 如何减少冲突，建立信任的六大重点 做出充分准备 陈述问题 探讨担心和异议 支持抱怨 积极反应 终止讨论后建立后续步骤 第五单元 冲突的案例 在这个案例中，主管做对了什么? 预防性的（我讯息） 自我开放的（我讯息） 在这个案例中，主管做对了什么? 在这个例子中主管乔克做对了： 积极聆听 解决问题的三步骤：A、你是否想到什么办法可以避免这种事情再度发生？B、我们可以想个办法，既合你意也合我意，同时又不违反公司规定。C、我想人事处的布罗斯先生有同事的住址资料，不妨试试看 乔克总是和鲍伯一起面对事情，共同商议该怎么做。透过积极聆听，他接纳了鲍伯在改变过程中所产生的内心挣扎。但乔克也并未因此而妥协自己的需求——他很沉静而肯定的把自己的立场传达给鲍伯。 预防性的（我讯息） 预防性的（我讯息）是以一种简单而坚定的方式说出自己需要什么、想要什么。 自我开放的（我讯息） 自我开放的（我讯息）就是直接传达出你的想法、信念或价值观。这种讯息让别人能先行了解你的立场所在，因此，也能发挥预防冲突的功能。 第六单元 内部客户的沟通应用 沟通对象分析应从哪五个关键问题开始 垂直沟通需注意的三大因素 水平沟通需注意的五大因素 沟通对象分析应从哪五个关键问题开始 我的沟通对象是谁? 我与沟通对象之间的关系怎样? 沟通对象的态度如何? 沟通对象已知道多少? 我的建议是为了沟通对象的利益吗? 垂直沟通需注意的三大因素 主管与部属沟通需注意的四大因素 当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题 管理者需要宣布对部属非有利的信息时，应注意的思考模式 主管与部属沟通需注意的四大因素 将人的因素从问