某光学仪器公司人力资源管理咨询组织诊断中期报告(88).pptVIP

管理咨询中期汇报 项目进程 我们对公司中、高层管理人员和一般员工进行了访谈 同时进行了广泛的数据收集 通过运用以下的分析框架对组织的结构和人力资源管理状况进行分析 导读 y光学仪器公司的发展，经历了三个阶段 40年来的发展，使华光拥有了产品研发和设计技术能力，并掌握了高精度加工制造技术，培养了一批优秀人才 但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险 随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整 由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观： － 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割 － 传统产品生产能力过剩 － 高新技术武器装备生产研发能力不足 － 沉重的债务和人员负担 随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性 集团公司 建立社会分工合作体系 调整集团产品结构，增强高新技术武器研发生产能力 主辅分立，分立改制 全行业脱贫 减员减负 面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对 由于80年代至2000年20多年来，为求生存和发展，华光专注于民品的生产，导致军品的研发、生产能力非常落后； 设备陈旧，高技能工人不足，使华光在高精度军品加工制造方面的能力逐渐削弱； 主辅分离，为保证天鸟公司的上市，剥离出良好的设备和人员，优质资产流失； 现有的生产设备陈旧落后，无法保证军品的批量生产； 人才流失严重，核心的管理、技术、技能人才不足； 承担上千离退休、下岗职工的生活，企业负担沉重。 不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险 外部环境： － 源自宏观环境的风险： 国家军事战略及国际形势的变化，未来的战争以解决局部突发的高技术战争为主，呈现信息对抗、快速反应与高机动突防、远程精确打击、火力机动代替兵力机动、陆海空一体化的特征。现有的军事工业产品结构已无法满足新的要求。 － 来自行业的风险： 兵器工业集团主要以常规武器的研制、生产为主，相对于其它兵器集团，产品结构、高新技术研发能力相对落后，如不及时解决，无法在未来的行业中占据主要地位。华光也面临同样的问题。 － 来自竞争对手的风险： 武器装备采购引入竞争机制，将面临更多的军工院所、生产单位和民营、民营企业的激烈竞争，引发科研、生产、体制、管理等全方位的竞争。 内部资源： － 来自核心技术不足的风险： 由于缺乏核心的技术，企业在未来的行业价值链中处于下游，发展空间极为有限。 － 来自生产制造能力不足的风险： 设备陈旧，生产工艺落后，核心产品批量生产无法达到质量要求，会使企业丧失在军工行业的发展机会。 － 核心人才缺乏带来的风险： 军工企业未来的发展方向是知识密集型的高新技术企业，核心的管理、技术、技能人才是企业持续发展的根本动力。 这些风险可能导致公司经营失败 但是公司也有发展的机会和自身的优势 为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层对外部环境、内部资源进行了审慎的思考 最终提出了明确的公司战略目标 基于我们的分析，y光学的战略目标经过分步骤的计划实施是可以实现的 但是现在这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性 公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建 华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分解和落实 战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素 组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响 战略目标的最终实现，取决于人力资源的合理规划和配置 导读 组织结构诊断 组织的诊断通过对支撑公司战略的结构设置以及公司运作两个方面进行分析 公司有了明确的战略定位和发展目标，但没有战略实施方案，这是y光学在战略层面面临的主要问题 公司现有的组织结构图 公司组织结构现状描述 公司现有的组织结构秉承了原来国有企业的设置，本身已经不能满足公司未来发展战略的需要 同时，为适应新的环境变化而作出的结构调整和原有的结构又发生了矛盾，导致管理体系混乱 现有的组织结构决定了高管团队的庞大，但是集体决策的优势没有被发挥，结果导致了审批链的交叉和管理低效 华光的组织结构设置应该服从公司战略发展目标的需要，遵循一个目标突出、分工协作、高效的原则 而由于没有组织设置的原则，导致了部门职责不清的情况出现 没有完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空” 部门工作的不足还体现在一些职能部门不具备专业化服务能力 部门职责不清也使得岗位说明书缺失，无法将部门职能落实到具体的岗位上 部门内岗位职责的设定应该遵循以下原则 小结：公司现有的组织结构不是充分考虑了企业的战略目标后的产物 公司运作我们主要从计划、领导、协调和控制四个方面进行