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英特尔成都分公司人才危机管理案例分析 队长：周绪成 队员：陶佳莉 肖一璇 郑国辉 英特尔公司简介 英特尔公司是全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有45年产品创新和市场领导的历史。 英特尔自 1985 年进入中国到现在，已经在中国大陆设立了 16 个分公司和办事处，拥有本地员工 6000 多人，在中国直接投资接近 45 亿美元，中国已成为英特尔在美国以外投资最大、机构设置最全的区域市场。 自 2007 年 1 月 1 日起，中国成为一个独立的大区进行销售与市场运做，进一步深化了英特尔与中国产业界的合作。 事件背景介绍 根据韬睿惠悦发布《2013年最新人力资源趋势》调研结果，操作工人全国整体的平均离职率仍远远高于其他层级，为39.1%。 尽管英特尔早在2003年8月就宣布投资3.75亿美元在成都高新区建立一座芯片封装测试厂，开始将制造环节向内地转移，但想留住成熟的技术工人也并非是“加薪”那么简单。如何用“心”去获得工人的认同感，成为英特尔公司着力研究的事情。 英特尔公司意识到人才危机潜伏危害 1.伴随着80、90后步入职场，关于新生代员工的管理问题便成为了摆在每个企业面前的难题，根据美世咨询提供的研究报告指出，新生代员工的价值观更加多元化，对雇主的期望值、福利、职业发展以及工作环境等因素的满意度均已超过超越大幅薪酬。 2.针对新生代员工的特点，早在3年前，英特尔产品(成都)有限公司总经理卞成刚便与重庆大学、四川大学合作研究新生代员工，认为要将管理模式全面升级才能解决新生代员工的管理问题。 3.当时80后的员工在公司内的比例已经很高了，原有的管理体制已经暴露出了一些管理问题，再过几年，更具前卫意识的90后员工进入将会使问题更加严重。”卞成刚表示，2009年英特尔第三次向成都工厂追加6亿美元的投资，并将上海的封装测试运作整合到成都工厂后，便开始着力改良原有的管理体制。 英特尔公司应对人才危机采取的措施 结合新生代员工价值观多元化以及工厂内技术工人占比较高的事实，卞成刚在成都的工厂内开始了“去工人化”的管理，即通过引入英特尔在全球盛行的开放、创新来满足新生代员工价值观多元化的需求，从而弱化传统工厂内封闭管理的色彩。 卞成刚 第一、实行“去工人化”管理 引入英特尔在全球盛行的开放、创新思维，可以鼓励技术工人与工程师互动以及技术创新、开展建设性的对抗，即一般员工可以指出上级或老板的错误和问题，并与他们坐下来探讨如何更好地解决。新生代员工很喜欢这种与管理层平等互动的方式，在成都工厂内，这些新生代员工都亲切的称卞成刚为“卞哥”，而这在以富士康为代表的封闭管理工厂内是无法想象的。 小团队管理模式即卞成刚在工厂内部设立了不少的小组经理，他们将为这些创新意识来构建边界，通过设立小组经理，成都工厂内的3500多人也被分为若干个小组，这和谷歌一种小团队管理方式十分类似，一来可以降低团队内部协调的成本，二来可以加强员工的存在感。 第二、小团队管理模式 公司里充满活力的小团队 第三、加强员工的社会化 在激发新生代员工创新意识之时，成都工厂也在有意识的加强员工的社会化，在这个技术工人占比高达67%的工厂内并没有沿用以富士康为代表的工作生活一条龙的军事化管理，而是将住宿交给社会，让员工摆脱“集中营”式的生活，在工作之余可以充分接触社会。 英特尔还激励员工参与志愿者活动，最终养成自觉意识，主动到农村、学校、敬老院、地震灾区等做服务。志愿者的小时数达到了年均25000，甚至更多，参与率达到年均70%。 此外，英特尔对于性别比例把控上的考虑不无道理，因为成都工厂内为技术工人与工程师的“二元结构”，充满理性逻辑的色彩，引入英特尔在全球盛行的开放、创新思维需要一个柔性的跳板，而女性员工的细腻、感性色彩正是这个跳板的最合适人选，用戈峻自己的话讲就是：“男女分工，干活不累。” 英特尔对于工厂的管理模式投入成本却是一般工厂无法比拟，一年两次全面的薪酬评估，确保员工的薪酬具有市场竞争力，就已让不少处于低毛利的制造工厂望尘莫及。 没有优秀的人才，就不会有优秀的企业。 谢谢! Thank you!