逆市增长的原因分析1.pptVIP

跨世纪集团 跨世纪集团 小组： 跨世纪集团 成员： 黄卫彬 杜 锐 李佳林 赖丽芳 林俨萍 黄佑捷 于2009年6月30日结束的财年，摊薄每股净收益为4.26美元，比上年提高17%，超出了公司原先预测的收益范围（4.20至4.25美元）上限。排除当年出售Folgers业务和上一财年税收调整的影响，核心每股收益（EPS）比2008财年提高8%。2009年4月至6月的第四季度，摊薄每股净收益为0.80美元，超过了公司原先预测的收益范围（0.74至0.79美元）的上限。2009财年，摊薄每股净收益提高了17%，核心每股收益（EPS）增加了8%。 一、多品牌策略 二、创新提案 C+D模式 逆市增长的原因分析—— 多品牌策略 儿孙满堂， 富贵的多品牌家族 我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P＆G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。 多个篮子分担风险 宝洁多品牌策略成功探索一二 一、准确命名树立品牌 二、采用利益诉求与情感诉求来提高品牌的文化内涵 利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念；情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。 创新 宝洁公司(Procter?Gamble)洗涤和家用产品部研发主管纳比勒萨卡卜(Nabil?Sakkab)说，1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，如今这个数字已达三分之一，而且还在不断攀升。????萨卡卜先生说：“如今，宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。” 抢在沃尔玛之前 在这个零售巨商的时代，任何一个发明家，只要他有关于某个产品的好主意，并得到沃尔玛(Wal-Mart)这样的零售商的赏识，那么，他的产品就能快速赢得大量客户，因为零售巨商有现成的全球供应链网络。萨卡卜先生补充说：“我要抢在沃尔玛之前，发现这些金点子。”这便是宝洁公司在创新过程中对企业文化推行深远变革的原因之一。 宝洁的开放式创新 为了让全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位，并创建了分布在世界各地的“创新侦察员”队伍。这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。 宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。这样，当宝洁提出技术问题时，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。 宝洁创新“从一到八” 一个核心组织原则 两个关键时刻 创新增长的三大战略 创新领导者的四项任务 创新的五大要事 设计创新组织的六个因素 游戏颠覆者的七项定义 企业创新的八个推动力 宝洁公司副董事长沃纳·葛斯勒 宝洁CEO雷富礼 把“创新”这个饼做大 （Connect and Develop） “联系＋开发” 　C+D的三个层次 为了获得更高的研发投资收益率，实现连年增长的目标，满足利益相关者和投资者的期望，并更快速地满足消费者的需求，宝洁公司意识到内部、外部甚至和竞争对手的C+D都必不可少。 内部C+D 外部C+D 竞争对手C+D 内部C+D 宝洁的9.8万名雇员遍布世界各地，但是它却发现自己无法有效使用日本神户或美国辛辛那提的解决方案来处理比利时布鲁塞尔遇到的问题。为了促进内部联系，宝洁建立了企业内部计算机网络和基于电子邮件的“实践社区”（Communities of Practices，CoPs），并通过它们将整个公司内部的专家与相关的问题联系起来。 外部C+D 除了开展内部C+D活动，宝洁还为建立外部C+D联系投入了大量精力。首先，宝洁需要了解自己实际拥有什么家底。为此，公司对所有技术进行了全面清点，并确定了许多从战略上看目前并不符合公司业务需求的技术。接下来，宝洁将这些技术公布在提供专利许可服务的网站上，例如专门为技术买卖双方牵线搭桥的Y。 与竞争对手C+D 事实上，宝洁甚至在和一些最强大的竞争对手进行合作，把这些对手持有的研发成果商品化！许多合作项目对于C+D实施之前的宝洁来说，简直是不可思议。 → 宝洁CEO雷富礼 “任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”? Nine Sig