经销商基础销售培训.pptVIP

销售概论 基础篇 培训师: 林勇 时间: 2004年1月8日 第8次培训记录 一个经典的销售游戏带来的 思考 成功销售的三条定律: 从我做起 谋而后动 好的开始是成功的80% 销售的天职: 实现销售目标(事实上他就是一连串的数字) 一切其他的行为都是为实现销售目标服务的. 一句虔诚的忠告： 不会“数字游戏”的朋友请不要做销售！ 因为：销售量、销售金额、铺货率、市场投入、预算、损益都与数字有着直接和不可回避的关系 指标与指标分解从渠道末端做起： 终端客户分类 A、B、C、D店 —指重点零售客户，从销售概念中泛指生意额重点集中的几个重点零售客户，这类客户具有较强的市场调研和商业谈判能力。是销售的重要零售渠道。 —具体标准定义为：单店营业面积3000平米以上的特级点,以及大型连锁店。 卖厂由于这是一种主观的分类方法，因此，从便于销售管理的角度，我们可以将其分为A店与区域性A点。 终端客户分类（续） B类店 —单店营业面积1000平米以上的中型点；或者单店营业面积不少于800平米，同时同城（同区域）的连锁店。 C类店 —单店营业面积500平米以上，的点以及所有还在经营的商场专场。 D类店 —单店营业面积在200平米以上，含小型的商场店中店。 W类店 —批发市场中经营的批发商或批发摊位。之所以把批发渠道列入终端客户分类中，是因为我们希望批发渠道能够在实际运作中得到象其它零售终端（B类以上）一样的覆盖与业务拜访。 “数学”的作用 有多少分类的终端承担销售量的任务 他们其中那20%的点实现销售80%的目标 每个点的销售指标是多少 从中你可以获得的是对经销商的要求、业务人员的考核标准、导购人员的考核标准、投入费用的目标和投入产出比，还有最重要的是对市场部提出数字要求。 定义你的渠道中间介质： 经销商 —所有被批准的可直接向雀氏公司购买产品的、有能力在公司指定区域提供仓储、运输、分销、售后服务、业务推广的客户。换句话讲这些客户理解并愿意为我们提供指定区域内全面的分销服务。 分销商 —固定向所在区域的经销商购买雀氏克产品的、有能力在公司指定的较小的区域内提供仓储、运输、分销、售后服务、业务推广的客户，理解并愿意为我们提供局部指定区域内的分销服务。 加盟商 —非直接向公司购买产品的，通过经销商或分销商或其他批发商完成产品采购的、销售固定性品牌的、以长期获利为目标的客户。 渠道规划的金玉良言： 最简单的才是最有效的。 普遍的渠道构成 渠道结构设计原则 经销商原则上设立在地级城市，在重点地区，为了能够达成更好的覆盖，也可以在条件成熟的地区在地级市场设立最多不超过三家经销商，增加经销商设置的密度，但应严格划分各自的销售区域。 在重点地区的直辖市和大型省市，可依据市场规模和经销商的资金、业务和后勤实力，设立一到三家经销商，但应严格划分各自的销售区域，同时建议按渠道或按产品设立多家经销商。 关于以上两种情况，是选择设立一家经销商还是多家经销商，可采取以下的思考模式： 渠道结构设计说明 分销商的职能是覆盖县、乡镇级市场，在经销商所在的城市，不再设立分销商，所在城市内的零售终端，应该由经销商直接覆盖。在经销商愿意并且有能力直接覆盖县级及乡镇级市场零售终端的情况下，也不再设立分销商。 重点地区的经销商，公司还应鼓励其直接覆盖C、D类零售终端。 对于OEM由公司直接覆盖，可采取以下种方式： —由公司OEM销售人员进行合作谈判，并以公司的名义签定合同，所有费用公司承担。名义上由公司供货、提供发票，OEM客户与公司结算；在实际运作中，以向经销商“借货”的方式，由经销商负责以公司的名义向OEM客户配送，公司支付给经销商一定比例的配送费用和服务费用，并且这部分销量经销商可享受季度奖励。 —由公司OEM销售人员进行谈判，并以公司的名义签定合同，同时在合同中将各地方性的供货授权给各地经销商，所有费用公司承担。由经销商负责供货、提供发票与结算。 批发商起到辅助覆盖零售终端的职能。 渠道管理目标 渠道管理目标（深度分销概念） 渠道管理目标（深度分销执行方法） 渠道管理目标（销量目标执行方法） 渠道管理目标（销量目标执行建议） 渠道管理目标（渠道价格结构体系） 渠道管理目标（价格控制） 选择经销商工作的第一步： 做作业 与经销商谈判前，你必须做好“谈判备忘录”。并且你的备忘录要经过至少总监甚至是总经理的许可才能进行谈判工作 明确经销商选择原则 你去选择经销商，而是让经销商来选择你。经销商选择应该是基于客观公正的市场评估的结果，而不是由于来自于经销商的主动要求的结果。 寻找有能力开发市场的经销商，而不仅仅是那些有一些明显的顾客联系的经销商。 将经销商看作长期合作伙伴，而不是暂时的市场进入工具。 经销商