7第七章组织设计.ppt

产品部门化的优点 将多角化经营和专业化经营结合起来 有利于及时调整生产方向； 有利于促进企业的内部竞争； 为全面管理人才提供广阔的培训场所。 产品部门化的缺点 需要有较多的具有全面管理能力的人才； 往往难以维持经济的集中服务； 各部门强调自身利益影响企业的统一指挥。 返回 7.3.3 区域部门化 划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 典型的区域部门化的组织结构图 区域部门化的优点 区域部门化的缺点 返回 典型的区域部门化的组织结构图 返回 四、综合标准与矩阵组织 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。 矩阵制组织结构 总公司 职能 部门 职能 部门 职能 部门 职能 部门 A项目小组 B项目小组 C项目小组 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 成员 组织结构类型 综合标准与矩阵组织的特点 具有很大的弹性和适应性。 便于交流，能促进新的观点和设想的产生。 可以促进各个部门的协调和沟通。 可能会影响组织成员的工作责任心。 双重领导 返回 ABB的管理之道 2001年1月，著名出版商Jossey-Bass推出了畅销书《全球新领导》(TheNewGlobalLeaders)，其中ABB的CEO巴内维克占据了三分之一的篇幅，这时候他已经和理查德·布兰森(维珍董事长)、大卫·西蒙(BP董事长)齐名了，由于出色的业绩和管理思想，这三个人被视为是真正具有全球视野的领导人。 ABB是一个多业务的、多地区市场的跨国集团，其管理难点就在其大，当巴内维克豪情并购的时候，他对于管理这么庞大的集团自有他的主张。其一是采用矩阵结构，把行业和地域这两维结合在一起。其二，特别强调建立小型的关注眼前利益的利润中心。其三，为了消洱矩阵结构带来的官僚组织倾向，为了充实利润中心的力量，进行的“科学”的人力资源配置，具体表现就是巴氏的精准裁员法则。其四，以速度为标准，使公司庞大的身躯也能很灵活，有点像郭士纳的“谁说大象不能跳舞”。具体表现就是ABB的T50计划的实施。 ABB公司采用矩阵式结构，由地域(不同的国家和地区)和行业(65个业务领域)形成两维。巴内维克称ABB公司是一家“跨地区公司”，即为了“发挥核心科技和经济规模，但不损及当地的市场地位”。 业务领域的主管要着眼于本行业的全球战略，并重视预算的执行。因此，其职权很大，可以根据事业发展需求，提出全球工厂布局的改变措施，尽管这些工厂是由地域主管统率的。这就难免会出现冲突，即全球业务主管和地域主管的冲突。ABB的最高执行委员会可以解决这类冲突，但是，巴内维克强调，如果两位主管习惯于找执行委员会解决问题，那么他们就是不称职的，“我们会把两个人都炒鱿鱼。”  每个业务领域的总部随工厂的设置地域而定。业务领域主管一般不直接管理某一个具体的工厂，除了主管，只设置不多的固定参谋岗位，用短期项目小组的方式展开工作，小组成员由该领域工厂的资深职员临时充任。这些项目小组的目标很明确，例如评估战略性问题、质量改善的问题，新技术的问题等等。由于小组成员来自各个工厂，很容易了解实际情况，有利于问题的解决。巴内维克不遗余力精简业务领域的固定岗位，导致业务总部都很精干。  综合标准与矩阵常用的行业 ——主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。 常用的行业有： 建筑业（如修建一座桥梁） 航天业（如设计和发射气象卫星） 营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传） 电子数据处理系统的安装 许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司 返回 7.4 集权与分权 7.4.1 权力的性质与特征 7.4.2 集权与分权的相对性 7.4.3 组织中的集权倾向 7.4.4 分权及其实现途径 7.4.1 权力的性质与特征 权力的含义 组织中人与人之间的一种关系，指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力。 7.4.1 权力的性质与特征 权力的类型 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力 个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 7.4.2 集权与分权的相对性 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。 返回 7.4.3 组织中的集权倾向 集权倾向产生的原因 过分集权的弊端