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处理冲突 对待冲突的方式：对事？对人？ 两种不同性质的冲突 建设性冲突 破坏性冲突 双方对实现共同目标的关心 不愿意听取对方的观点或意见 乐于了解对方的观点或意见 双方由意见或观点的争论转变 为人身攻击 大家以争论问题为中心 双方对赢得观点的胜利最为关心 双方交换情况日益增加 互相交换情况减少，以致完全停止 面对冲突的选择 Cooperative 合作的 Assertive 果敢的 Collaborating 协 作 Accommodating 迁 就 Compromising 折 衷 Forcing 强 迫 Avoiding 回 避 团队之间的冲突： 大目标的认同、利益； 跨部门的包容、心态； 层级之间的相互理解； 团队冲突 四、结果：沟通达到的效果 常见问题 怎样让别人很明白你要说的意思？ 怎样通过沟通赢得对方信任？ 怎么判断沟通完成后是否达到预期目的 向上沟通 克服下属常有的“不安全感” 尊重你的上司 定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应 学习从你的上司的角度去思考和处理问题 向上沟通 要清楚，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家 使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标 不要给你的上司经常制造“惊奇” 建立科学的思考问题、解决问题的方法体系 细节是魔鬼注意细节 平行沟通 注重情感账户的日常储蓄 寻求上级出面协调要慎重 考虑对方的意愿和能力 日常养成助人利他的习惯 注重礼仪的润滑作用 向下沟通 建立尊重 让部属明确公司和部门目标，要经常确认了解程度 分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致 尽所能提供表示关注的、真实的公司政策或信息 向下沟通 维护公司利益的同时，能够呼吁部属的“声音” 只要是有价值探索，要支持你的部属 了解每位部属的个性风格的特点 交互式倾听、互动式交流 宣扬主旋律，注重引导 培训总结 课后行动计划 编号 有待改进的问题 改进的方法 计划时间 完成情况 签字 北大纵横商学院 2011 * Presentation Title Copyright ? 2003 HP corporate presentation. All rights reserved. * 改变以往各种理论中“非此即彼”式的绝对化观点，进行不同程度的互相结合。 贫乏的领导者1.1方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。 专制式领导者9.1方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。 俱乐部式领导者1.9方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。 平庸式领导者5.5方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。 理想式领导者“9.9”方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。 Presentation Title Copyright ? 2003 HP corporate presentation. All rights reserved. * 人不会去顾虑高层次的需求，除非低层次的需求已经被满足并且建立了高层次需求的基础。“得不到的才是最好的”：已经被满足的需求不再会成为激励的因素 * 案例：贝尔格拉姆的服从实验 一、喜好原则：一个人更容易受他喜欢的人的影响，比如传统认为的外貌、性格。研究表明最突出的因素实际上是相似原则，比如共同的兴趣、目标会更具影响力。项目人员的普遍爱好是什么。 二、权威原则：人们更容易接受权威的意见。贝尔格拉姆的服从实验1965年，教授、受试者、学习者，考单词75伏特至330伏特 三、稀缺原则：例如一款具有收藏价值的汽车品牌Oldsmobile，宣布停产后，购买者蜂拥而至。 四、一贯原则：人内心都希望履行承诺，承诺的一致性。 五、互惠原则 六、社会验证原则：一个人在做决定的时候通常会考虑相同的情况下其他人会怎样做。所以，对正确性的证明常常是基于社会环境 “大多数人希望我这样做，应该没有错！”