管理信息系统 第2讲.ppt

信息化的实质 在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结合。 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化； 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。 2.2 企业流程 流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。 2.2企业流程 企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。 （一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动） BP=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time) 企业信息流 财务部门：纵向信息流 信息流在企业中的作用 向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向 向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度 水平信息流协调商流、物流、资金流的速度 纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度 2.3 企业业务流程重组 1)业务流程重组的概念 业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 1)业务流程重组的概念 根本性指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。 彻底性是指企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。 “巨大”是指业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。 2)活动的耦合与流程重组模式 不同行业、不同性质的企业、不同战略的企业，企业的重组模式是不同的。 可以根据竞争策略、业务处理的基本特征和采用的信息技术的水平选择实施不同类型的重组。 3)企业流程重组的手段 （1）信息技术（IT） 案例：某化纤公司营销部门流程重组方案 存在的问题 重组后的流程 （2）组织结构的变革 组织模型 业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。 金字塔形管理模型 扁平化组织模型 在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。 而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。 4)企业流程重组的主要技术 案例 大众的BPR 业务流程重组的注意事项 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。 时机选择 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 流程选择 不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素： 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组成功的概率有多大？ 该流程重组失败的后果有多严重？ 思考题 什么是BPR？有哪四个核心内容？ BPR的实施流程应该怎样？ 企业实施BPR应该注意什么？ 您怎样看待扁平化管理？ 1）信息系统对企业组织内部结构的影响 案例 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变 案例 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变 1）信息系统对企业组织内部结构的影响 案例 虚拟企业的组织结构 1）信息系统对企业组织内部结构的影响 五种组织边界 垂直边界是指企业在进行组织结构设计时定义的内部管理层 次和职位等级； 水平边界是不同职能部门之间的界线； 外部边界是企业与顾客、供应商、金融、政府管理机构等外 部环境之间的边界； 地理边界是区分不同的文化、国家和市场的界线； 心理边