当重要部属与你不同调.docVIP

当重要部属与你不同调 主答/台湾卡耐基训练负责人黑幼龙 问：我是企业负责人，公司内有少数几位高阶主管，似乎和我有很大的意见差异，每每在重要议题上，和我意见不合，甚至公开在员工面前唱反调。我应该继续容忍这些行为吗？我该如何面对这个课题呢？ 要想避免冲突或减少冲突，开始必须要找对人，如果找的人不正确，那就累了。《从A到A+》这本书里提到，企业应该先找到对的人上车。“找对的人”这句话说得很容易，但什么是“对的人”，往往没有一定的定义。我认为公司在招募人才时，应该有一套好方法或机制，来深入了解对方是不是“对的人”。例如，美国有些公司会和新人“混”一整天，喝咖啡、吃午饭、聊天，以深入了解这个人。相较之下，一般公司只靠面谈20分钟，通常无助于发现“对”的人。 当然，要找到对的人，企业要先厘清自己重视的是什么？如果重视员工的持续进步，便要设计问题，好问出这个人是否有学习倾向，例如最近看了什么书？参加了什么演讲？更要进一步追问：里面哪一段你印象最深刻、哪几个故事你最难忘？也就是非要他说出具体内容不可。 如果你重视的是沟通，针对“沟通”这个主题，可以请他举两、三个自己沟通困难的例子。他可能会说自己跟上一个工作的老板拍桌子吵起来，那么面谈者可进一步追问：你为什么拍桌子？下一次再碰到这种情况怎么办？你觉得可以如何避免呢？ “学习”、“沟通”是较明显的问题，如果我们想要发觉他的价值观、团队合作观念、是否感恩惜福，可能就要花更多时间跟他谈。我有个小孩是医生，他说自己在美国进医学院面谈时，被问到的问题都是在问他的价值观。想要知道新人的价值观，面谈者可以讲一段故事，然后问其感想。有些人可能业绩很强、很能干，但我们的企业却讲求沟通、分享、感恩，这个人可能就不合适。 企业也可建立起题库，让面谈者知道如何问问题，内容可分几部分：一、态度。许多人会说：我就是直来直往、硬碰硬，但这些人忘了，坦诚跟没有礼貌是两回事。有人会说：我自扫门前雪，不想管别人的事，别人也不要来找我。这种态度行不通，因为今天，就算埋头苦干的研发部，也要讲求沟通；二、沟通。不同意见、不同部门要协调时，用什么方式沟通也很重要；三、团队建立。部门间的合作除了正确态度和正确沟通方式外，还要有什么条件呢？靠命令往往行不通。有许多企业、机构发现，真心沟通和真心感谢其他部门或同仁的贡献，更有助于团队合作或企业效能。 □ 灌溉人才也很重要 找到“对的人”进入公司后，这个人如果没有持续培训，他原来的热忱会逐渐消退，唱反调或冲突的情况又会发生。举个例子来讲，沃尔玛百货每年都要举办卡耐基训练，因为人的态度、热忱、沟通、彼此感谢赞美，都会磨损，如果没有再充实，便会一路往下滑，即使找到“对的人”进公司，也没有解决问题。许多企业找来优秀的重要干部，这个人也愿意配合，却未能在沟通上得到灌溉、加油，大家又回到原点。这种沟通练习，老板、高阶主管最好都要参加，沟通时不谈业务或工作，而是问这一年来感到挫折或快乐、满足的事，同时也练习倾听。经由沟通训练，大家也会比较愿意说出心里话。 企业领导人在做重要决定前，必须先跟重要干部沟通，这些人或是职位高者，或是有影响力的员工。征询意见时，可以大家一起开会或个别交换意见，但老板也要表明，征询意见并不就是会采纳这些意见。很奇妙的是，最后总经理可能维持原议，但是因为重要干部被征询过意见，他们反对的可能性几乎不会出现，甚至会表示支持。 □ 说服上司三部曲 如果这些主管还是在开会时表示反对，那么企业文化便应该让员工知道，该怎么表达不同意见才合适？是站起来直接冲撞呢，还是有别的方式？其实，直接冲撞几乎可以保证不会成功。我们表达意见不只为了宣泄而已，而是希望能够成功，因此便应该依照下列三部曲来进行。 一、永远不要当众跟老板起冲突，说他不对，这是任何人都不能接受的；二、开完会再去跟老板私下沟通自己的不同意见。这也是有方法的。首先，在说出意见前，要赞美老板，例如，我知道你是为公司着想，才考虑去大陆……，然后再说出自己的不同意见。最后则说：如果你最后还是这么决定，我还是支持你。 如果你以这三部曲与上司沟通，很奇怪地，上司采纳你的意见的机会，会高很多。《EQ2》这本书中说到，比尔盖兹某次开会时大发脾气，所有干部都吓坏了，一位职位较低的华裔女性说话了，她说：“我非常了解你为什么这么激动（与老板站在同一立场），我以前跟你的想法是一样的（赞美老板），以前我认为……，现在我才知道（说出自己的不同意见）……。”顿时，比尔盖兹冷静了下来。 所以我认为员工不需要那么悲观，一定有方法让老板听我们意见的。我们也要体谅企业领导人的责任比较大，比员工掌握更多讯息，要考量的因素比较复杂。他很可能知道许多员工难以理解的背景，因此，他最后做成的决定，我们还是应该支持他。 很可惜，许多企业领导人往往事前或事后的沟通都不够，因为，就算事前没有沟