第十章 - 輔仁大學術資源網.pptVIP

第十章 人力資源管理 學習目標 了解人力資源管理的意義與發展 說明人力甄選與招募的方式 說明訓練與發展的步驟與方式 瞭解組織人力資源奬酬制度的設計 探討新興人力資源管理的新議題 活在googleplex Google是全球使用率最高的網路搜尋引擎 強大的運算能力是Google獨占鰲頭的技術關鍵，而讓Google可以繼續維持技術領先的則是「人才」 Google對人才的重視表現在對員工的各種禮遇與尊重上，這些尊重也成為產業界的傳奇，流傳在人們對Goolge的印象中 Google規定每一百英尺之內必須提供食物給員工，所以Google的每一棟辦公室每走20步、每過個轉角，就會看到食物。 人力資源管理的演變 20世紀初期，科學管理時期的泰勒透過科學方法分析工人的工作特性，研究重點在於如何透過適當的工作設計與員工訓練，提高員工的生產效率。 行為科學時期的霍桑實驗則是「人力」研究的重要轉捩點，學者開始將管理問題的重心由經濟性報酬、工作場所的實體環境等「硬性的環境議題」轉變到組織中激勵、領導、溝通等「軟性的人性因素」，將關注的重點轉向工作人員的情緒與態度等心理因素上。 工作分析 工作說明書(job description) 該工作的正式書面說明，內容上包含職稱、所應負責的任務、與其他工作流程間的互動關係等資訊，藉以作為員工在該職位上的參考依據 工作規範(job specification) 擔任該職為所需的資格說明，包含人格特質、學經歷等，作為組織適才適所的參考依據。 人才招募與甄選 招募 指組織透過一些活動與機制，將與職務相關的訊息加以傳播到勞動市場上，以吸引有興趣及符合甄選條件的人前往應徵。 甄選 在這些有意願來公司的人員當中，透過進一步的將其資料評估的過程，選出符合企業所需人力的過程。 內部招募 vs. 外部招募 內部招募 透過組織現有的工作成員中，挑選出適合目前工作職缺的人士加以運用。 優點： 可以鼓舞組織內部的士氣，激勵同仁，還可以確保組織文化與價值觀的保存。 缺點： 會造成組織因為沒有新進人員的換血而導致組織僵化，缺乏活力。 內部招募 vs. 外部招募 外部招募 從外部的應徵者中，選取符合組織目前職缺的人士任用。 優點： 可以讓組織引進新人才，帶進新觀念與技術。若是引進一些剛畢業的學生，往往不會受到之前公司的影響，可塑性高。 缺點： 如果是高階人員時，容易引起組織原有人員的不滿。所以，較常適用於基層員工。 教育訓練 教育 是個人的一般知識與能力的培養 訓練 藉由協助員工透過思想與行動，去發展出適當的習慣、技能知識與態度的過程。 教育訓練的目的在於提升員工本身的能力，藉以有效的去完成組織中的任務目標。 教育訓練方案設計 訓練方案設計 整個訓練計畫，包括訓練方法、時間、師資、教材、場地、參加人員、設備等。 長期性訓練計畫是指依據訓練需求排定長期性與階段性的訓練計畫，因此可在課程上區分成基礎班與進階班。 由於對訓練課程的需求不同，參加訓練人員可以照工作職務劃分。針對基層人員，給予實際操作的專業性知識為主；針對中高階主管則以提升主管領導能力與人際關係能力為主。 教育訓練方法 師徒制 組織中對該工作熟悉的資深工作者，對後進成員來提供一對一的教授，產生師徒關係。 課堂講授 就像一般學生在教室中進行學習一樣，透過集體教育同時訓練眾多員工。 個案研究 利用實例或是假設性的案例，讓受訓者進行研讀。 角色扮演 透過員工本身來呈現真實或是假想的情境，試圖在該情境中表示出當下所產生的反應訓練。 電子化學習 利用電子媒介來進行學習，舉凡電腦、光碟、網際網路等工具皆為其範疇。 教育訓練績效評估 訓練效果評估 任何教育訓練計畫都試圖了解員工真正學習到哪些，以及是否具體產生成效，因此，訓練效果的評估變得相形重要。 教育訓練的成效評估模式，最廣為使用的就是Kirkpatrick(1959)所提出的四個評估層次 績效評估方法 針對員工投入的努力程度與其所產出的成果進行檢驗的過程。 (一)評等尺度法(rating scales) (二)排序法(rank order methods) (三)強迫分配法(forced-distribution method) (四)三百六十度績效回饋法(360-degree feedback) (一) 評等尺度法(rating scales) 評等尺度法是組織最常用的績效評估系統，此方法會先定義關於工作績效的多項變數，例如工作知識、合作程度、忠誠度、出席率等因素，再以這些因素加上某些個人特質來評量員工；評量者再針對受評估者在在每一個因素上的表現進行評比。通常會使用李克特五等量表或七等量表作為評斷尺標。 (二) 排序法(rank order methods) 排序法是根據員工的某個表現由最佳到最差進行排序，是一種次序相對位置的評