作为领导者的管理者.ppt

* * * * * * * * * 17.5 21世纪的领导问题 17.5.1 对权力的管理 法定权力 领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力 领导者是否拥有惩罚或控制的权力 奖赏权力 可以带来积极效益或奖赏的权力 专家权力 基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权力 源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点 * 17.5 21世纪的领导问题 17.5.2 创建信任 信誉 （管理者的） 下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉 信任 下属对领导者的正直、品质和能力所持的信心。 信任维度：正直，胜任力，一致性，忠诚和开放性 与工作业绩增长，组织成员行为，工作满意度和组织承诺相关 * 构建信任的建议 保持开放性. 做事公正. 说出你的感受. 告知真相. 保持一致性. 兑现承诺. 保持信心. 展现胜任力. * 17.5 21世纪的领导问题 17.5.3 员工授权 包括增加员工个体自我决策的判断力，以及团队在财务预算、安排工作、管理库存、解决质量问题等关键业务决策. 为什么要授权给员工? 快速决策和快速反应的需要. 由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加. * 17.5 21世纪的领导问题 17.5.4 跨文化的领导 高效领导的基本要素 愿景 远见 进行鼓励 值得信任 充满活力 积极性 主动性 * 对所挑选国家的跨文化领导的研究发现 韩国的领导者被期望对待员工如同家长. 对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现. 日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多. 斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力. 马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心. 德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与. Source: Based on J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook,” Academy of Management Executive, August 2002, pp. 15–17; F.C. Brodbeck, M. Frese, and M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance,” Academy of Management Executive, February 2002, pp. 16–29; M. F. Peterson and J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership,” Leadership Quarterly, Fall 1997, pp. 203–31; R. J. House and R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of Management, vol. 23, no. 3, (1997), p. 463; and R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century,” in A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442. * 17.5.5 如何成为有效的领导者 领导者培训 执行能力 创建信任和辅导员工的技能 情境分析的能力 * 领导并不总是重要! 领导的替代 下属特点 经验、培训、专业取向、独立需要 工作特点 明确化、规范化、工作满意度 组织特点 明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体 * Thank you! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 作为领导者的管理者 第17章 第五篇 领导 * 领导者 * 17.1 领导和领导者 领导者(leader )： 能够影响其他人并拥有职权的人 领导（leadership ）： 是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程 理论上说，所有的管理者都应成为领导者 尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者 领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？ * 17.2 早期