建立实施战 略的组织能力34p.pptVIP

战略人力资源管理 课程目标 了解人才和组织对商业成功的战略重要性。 学习如何制定发展战略实施能力的系统框架 掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。 第一部分：建立实施战略的组织能力 杨国安 教授 学习要点 成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致 然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 基本前提 你希望对哪些问题多加讨论? 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低,替代程度高 市场竞争对手过多,导致产能过剩 新的全球或本地竞争对手的涌现,导致竞争激烈 核心业务的市场规模要么成长缓慢,要么在萎缩 客户期望更好的服务和解决方案 技术(互联网、产品……)正在飞速变化 …… 利润率继续下降 核心业务难以大幅增长 股价不理想 战略方向 创造竞争性差异 TSMC（台积电）→成为虚拟晶园的服务公司 花旗→成为全球公司客户提供解决方案的公司 日立→解决方案公司 宏基→以客户为中心 积极投入新商机 三星“数位化整合”（6年里翻三倍） 索尼、飞利浦、诺基亚、微软 IBM 、惠普：电子商务 戴尔：打印机 小组讨论 如果你是该公司的高级主管，你会采取哪些措施来建立适应新战略的组织能力？ 何谓组织能力？ 组织能力＝竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） 举例： 3M/索尼 丰田 迪士尼/沃尔玛 西南航空 戴尔 从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ ——这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。 企业转型的示意图 一些范例 我们如何建立所需组织能力？ 三大支柱之间匹配不当的情形 要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？ 员工所需能力 如何塑造员工思维模式来实现战略？ 如何为员工提供内部环境来实现战略？ 组织能力的评估问题 应用案例：三星电子 公司概况（2001） -收入：247亿美元 -利润：22亿美元 -员工：55000 -专利：全球第五名 主要产品： -记忆芯片(＃1)，TFT-LCD (＃1),手机(#4),电脑,电视机…… 战略: -顺应“数位化整合”趋势,成为全球领先公司 经营目标: -到2006年,收入从220亿美元增加到77 亿美元,并达到12%的利润目标 -击败索尼,成为领先品牌 1999年成功扭转危局 三星电子的关键组织能力 创新 -加强设计能力,设计出适合数位时代的创新产品(设计、整合、联网) 速度 -加速管理流程缩短各项营运时间 全球化 -透过全球化达成销售收入大幅增长 模仿、低价 官僚 韩国 应用讨论 如果你是三星电子公司的高层主管,你会采取哪些措施来建立在创新、速度和全球化的新组织能力? 新的员工思维模式 打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策 坚定的决心/冒险来迎接挑战,并有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品) 三星CEO尹钟龙 新的员工能力 解雇一半的高级经理,提拔年轻人才 培养全球化人才 －招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生),加速催化每个分部的全球性思维 －地区专家计划(Regional Specialist Program),提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国) 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才 新的员工治理模式 分权管理 -17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链,从产品研发、生产到分销和销售 整合 -跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 -公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来自韩国以外) 个案研究——一个强大组织的挑战 案例：《TORA TORA TORA》片断 为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？ 人力资源职能的贡献 创建一个能够在市场致胜的组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部 直线管理层的贡献 在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功 建立组织能力的重要HR杠杆 附录1：组织能力分析 附录2:员工能力支持评估 员工能力:我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略? 组织审核指标(外聘、培养、流才、解雇): -吸引/挑选最优秀人才的能力(筛选比率:应聘人数/招聘人数) -对培养员工能力的投入(每年的培训天数;轮岗;指导/教辅)