哈佛经典：立异中的经典骗局.docVIP

哈佛经典：创新中的经典陷阱 　　　　　　作者：罗萨贝思·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter） 　　每隔几年，公司都会掀起创新浪潮。而每次创新，公司都会犯同样的错误。 　　创新又被列入公司议程的首要事项了。创新从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6年左右（大约相当于一代公司领导者的任时间），它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。然而，在立志创新的豪言壮语发表过后，接下来的执行却乏善可陈，成果也寥寥无几；最终，创新团队在削减成本的压力下被无声无息地解散了——这样的情况屡见不鲜。每一代公司的领导者都以同样的热情如痴如狂地追新求异，也都面临着相同的挑战：如何与扼杀创新的因素相对抗。在过去25年里至少出现过4次大规模的竞争浪潮，这几次浪潮都导致了公司创新热情地普遍高涨，也使得我有机会对创新进行研究并为公司提供相关的咨询。 　　第一次创新浪潮发生在20世纪70年代末80年代初全球信息化时代出现的时候，新的时代催生出新的行业，同时又迫使旧的行业摇摇欲坠。新创企业和来自国外的竞争对手虎视眈眈的想要侵占老牌公司的领地。信息技术开始从笨重的大型机演变为个人和桌面型产品，而像苹果电脑（Apple Compuer）这样的美国公司则把硅谷的修车厂变为产品创新的基地。于是，IBM效仿苹果的模式，在佛罗里达州的博卡拉顿市（Boca Raton）一个陈旧简陋的环境里开发个人电脑，免得受到公司总部的种种限制。高质量的日本产品，例如索尼公司的随身听和丰田公司的汽车，不仅包含优秀的产品设计元素，而且还反映出制造流程上的创新，这迫使美国的大公司纷纷制订计划，力图以更快速度推出新的创意。“全面质量管理”成为人人热衷的概念。 　　第二次创新浪潮发生在20世纪初80年代后期，被收购的恐慌令公司备感重组压力。收购基金向传统型公司频频发起进攻，试图激活未充分利用的资产价值；“股东价值”成了当时的一句战斗口号。在欧洲，结构重组同国有企业的私有化密不可分，而这些国企正暴露在资本市场的攻击之下。软件技术作为创新背后的一种重大推动力正在兴起，信息技术的战略价值遂受到大力追捧，其中，作为流程创新的范例而屡次被提及的是美国航空公司（American Airlines）的Sabre订票系统（如今它己经从美航分离出去，成为一家独立的公司）。各家公司争先恐后地成立新的创业部门，以确保自己的创意和发明能够发挥出价值。而不是听任像微软（Microsoft）这样的庞然大物在商业世界里崛起。金融创新风靡一时：杠杆收购和管理层收购、金融衍生工具和其他形式的金融创新产品，还有与银行联合建立的金融超市，一时间，几乎所有的创新都纷纷涌来。这个重组的时代还偏爱那些能立即全球化的产品：20世80年代末，吉列公司（Gillette）在挫败一次恶意收购之后，于90年代初大胆推出超感（Sensor Excel）系列剃须刀；新产品在全球采用统一的款式，使用统一的广告语，结果大获成功。 　　第三次浪潮是20世纪90年代的数码狂潮。万维网的诱人前景（和巨大威胁）驱使许多老牌公司寻求激进的新业务模式。在灭顶之灾的威胁下，许多传统公司匆匆组建独立的网络分公司，这些网络公司通常和总公司的核心业务毫无关系，有时还相互冲突。网络公司的眼睛盯住的是资本市场而不是客户，在既没有利润也没有销售收入的情况下，它们的腰包却鼓了起来。美国在线（AOL）买下了时代华纳（Time Warner），把自己的大名放在前面，并开始破坏价值而不是着手创新。 　　当前的第四次浪潮则是以一种比较清醒的心态开始，它是在网络公司倒闭和全球经济衰退的缩政策之后出现的。由于认识到收购的局限性，又对那些把技术捧上天的宣传产生了怀疑，各家公司又重新关注起有机增长（organic growth）。那些存活下来的企业巨人，例如通用电气（General Electric）和IBM，己经将创新作为一项公司主旨。比如，通用电气致力于实现两位数的内部增长，而IBM的创新方式则是利用自己的技术方案来解决复杂的社会问题，同时也展示出自己先进的技术水平。一个典型的例子就是IBM创办的一家非营利组织——世界公共网格计算平台（World Community Grid），它将无数个参与者的闲置计算能力集中起来，使***研究者和其他科学家能够利用这些计算能力进行超大规模的数据计算。这次创新浪潮的焦点是能够满足新需求、为用户提供具有新特色和新功能的新产品。客户理念和消费者市场的理念曾一度被一些新潮观念排挤出局，现在又重新回到了舞台中央。各家公司目前正在开发新的产品品类来丰富现有的业务，而不再急着成立宏伟的新企业，忙着迸人截然不同的领域。这个时代的标志性创新包括苹果的iPod播放器和宝洁公司（Procter Gambl