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浅谈顾问的三种能力 客户接触对话的能力 处于转型时代的咨询顾问不可能是固定知识产品的销售者，你得成为客户解决问题的合作伙伴。 作为陌生的旁观者你与客户CEO接触的机会本身就是稀缺资源，况且客户对其问题的表述总是基于他的个人感受，再者没有哪一个客户一开始就确立了把你作为专家的态度，这三大挑战要求你在最短的时间内把握住对方最关键的问题并以最为有力的形式把自己销售出去！ 精明的企业家总是把对你这个人的印象和你的观点、见解打包接受的，因此你的判断、见解必须与你的表达方式统一起来。这既是策略又是能力。 我说这是能力、功夫，主要目的就是告诫年轻的顾问这不是技巧。在极短的接触中不能打动对方那意味着很难再有下一次。而正是由于时间短、信息有限，你才难以作出对问题的深刻、全面判断（即使是诊断项目也是如此），这时你最容易犯的错误就是被一个“完整完美”的结论所诱惑，因而习惯性地甚至下意识地补充上去太多片面的经验假设。这种轻率的自以为是最容易招致有经验的企业家的蔑视。或者如果你不能把握一些关键线索而展开有穿透力的对话，温温吞吞，同样导致对话的早早结束。 顾问是销售智慧的专家，因此客户沟通是基本能力。这种沟通能力意味着三点：第一（洞察问题真相），在问题表象下面如何抓住实质，并初步形成解决问题的初步假设；第二（理解客户认知），洞悉客户对问题认知背后的主观假设；第三（启发、质疑、认同、共同发现），在保证客户自尊和顾问独立尊严的基础上使对问题的思考深化。 能同时平衡、把握这三点就可建立与客户深度对话的艺术——你既了解问题，你又了解他，同时你还是位有启发能力的人，是个合适的对话对象。 一位杰出的顾问应该深刻、善解人意、精于启发，堪为师表。 价值定位的能力 一般来讲，任何销售的实现都是基于客户（价值）剩余的存在，任何销售障碍都是由于客户的价值实现存在风险。通常咨询顾问对项目销售的最大难题就是你根本说不清楚你所要提供的价值。面对这个困难，以销售出身的一些顾问采取了不当承诺和夸大其词的策略，最后不仅自己遭遇经营不可持续的失败还连累了同行一起承担恶名。 面对这个问题，你首先需要确定客户的需求；基于这个需求界定顾问价值；与客户达成为此目标共同投资的承诺。 确定客户需求并不容易，这涉及两个层面：一是，抓住客户的真正问题所在，确定解决客户的本质问题必须要克服的困难以及优先必做的功课；二是，依据客户领导团队特点确定解决问题的顺序、策略、目标。前面一点需要的是专家功夫，第二点是项目领导力。因为脱离了具体的文化背景，没有方法可言。 界定顾问价值是个关键。很多咨询项目之所以失败纠其原因十分可笑：整个项目对其要实现的价值根本没有定义。对价值的定义并非只是意味着项目结果，这也同样是个过程概念。明确的价值指引着我们对项目的理解、对项目的管理，定义着客户和顾问的责任分工。价值定义并非一成不变，有着良好合作关系的项目，价值定义也可以成为认识深化和策略调整的晴雨表。总之对项目价值失去明确定义的项目，它的一切工作就像失去了灵魂，摇摆不定。 瞄准客户需求的价值定位，使项目经理有如具备了导航设备的司机，不会迷乱。 咨询顾问不是变戏法的，咨询顾问是提供旁观智慧的，是变革的催化剂。因此咨询项目最大的陷阱往往也是咨询顾问咎由自取的：承担了错误的责任。失败的辅导型咨询项目有一条共性：不同程度地把客户团队引向了旁观的边缘地位，于是变革思考与日常业务责任分离，咨询变成了顾问独爽的纸上谈兵。 角色定位的成熟性 咨询顾问与客户领导层的接触是频繁的，于是就必须解决一个问题：角色问题。人际能力本来就是专家的短板，而赋予了职业特点的人际就更是具有挑战。据我所观察，顾问能够一直与客户保持良好关系的不多，要么沦为了客户CEO的秘书、助理，要么成为了他的“持不同政见者”，还有一种就是把半只脚插入了客户组织政治泥潭。 前者是从对客户的顺从开始的，CEO一般都很强势，常人都会回避冲突况且又是客户。讨得他的认可于是不知不觉就成为了项目管理的一项尺度。但这是一个注定失败的角色，犹如“伴君如伴虎”，决定一切都是他做，失败了都是你的责任。你的精力全部被他的驱使占据，而他对你的期望却远远超出这些，你永远都不能得到客户最终满意。 与此极端对立是另一种失败，那就是成为了客户CEO和管理层的某种意义上的“竞争者”。专家与客户对于管理问题的判断、解决问题的思路发生差异和分歧是经常的，这本来也正是顾问价值的表现，但是面对分歧的惊慌失措导致了悲剧局面。 顾问要牢记你得处于辅佐的地位，你永远也不能替客户作决定；你可以独立的提出建议和忠告，但你无权否决客户的主张。客户CEO才是驾车的司机和下棋的人，顾问是智囊，不能僭越你的客户。 有的顾问从抽象的价值观出发，认为从管理科学出发就是坚持原则的表现，认为敢于坚持自己的观点就是职业道德的要求，于是在客户的组织中固执