我国国有企业集团组织结构现状与思考.docVIP

我国国有企业集团组织结构的现状与思考 企业集团是一国经济发展的支 柱。我国入世以来，国有企业集团面 临跨国企业愈来愈激烈的竞争，国有 企业集团要想长久形成并保持竞争 优势，就必须建立合理有效的组织结 构。虽然改革开放以来，国有企业集 团的改革与发展取得了一定的成效， 企业综合竞争力Et益增强。但是，面 对经济的高速发展和全球化进程，深 化企业集团改革，特别是优化企业集 团的组织结构已日益成为国有企业 集团改革和发展的核心问题。 一、我国国有企业集团的组织结 构类型 我国国有企业集团的产生要追 溯到19 7 8年党的十一届三中全 会，这次会议作出了中国进行经济体 制改革的决定，并把企业改革作为整 个经济体制改革的中心环节。我国企 业集团的雏形形成于80年代初， 是企业根据生产发展的需要，在政府 的干预和引导下进行的横向经济联 合。由于横向联合提倡多种形式、不 同内容，因此，我国的国有企业集团 从组织结构来看形成了5种不同类 型：l、极少数企业通过向其他企业 投资达到控股比例，使之成为集团的 成员企业。2、政府作为国有企业所 有者的代表，通过行政命令，把一些 小企业划拨给大企业管理并称之为 企业集团。3、大企业向小企业的所 有者，即当地政府长期租赁一些小企 集团经济研究2004-7(总第165期) 业，大企业对小企业拥有实际的控制 权。4、由几个相关企业出资共同组 建～个新的公司，即集团公司，连同 出资的股东单位称为企业集团。5、 若干企业通过协议联合开发、生产等 而组成的联合体。 二、我国国有企业集团组织结构 的特点 由于我国的国有企业集团是在 由计划经济向市场经济转轨的环境 下由政府出面组建起来的，所以计划 经济的烙印显而易见。国有企业集团 组建起来后也多是按国家计划、政府 指令运行的，没有形成有效的组织结 构，集团的治理结构也带有明显的行 政化特征。 首先，表现为集团内部的组织连 结纽带脆弱。相当一部分企业集团是 在行政化或行政性部门翻牌等状况 下组建的，只存在形式上的资本关 联，缺乏企业自发的利益驱动。建立 在这种基础之上的公司组织结构难 以形成有效的治理机构和治理机 制。 其次，治理机构行政化。具体表 现为：第一、集团的领导强调行政指 挥的统一性和权威性，无法形成有效 的责任制度和激励机制；其二、集团 有行政级别，集团的主要领导者甚至 中层管理人员都要由组织人事部门 任命；其三、重视行政权力的等级顺 序和领导与被领导的直线关系，忽视 文／毕晓辉 权力之间的相互制衡，缺乏有效的监 督；其四、集团领导者要接受几乎所有 上级政府部门的指令和考核，这既使 他们无所适从，也使他们可以有各种 理由规避责任；其五、封闭的领导体 制，集团领导者在绝大多数情况下是 由集团内部产生的，集团领导能上不 能下；其六、政府在人事任命、经营决 策、资源配置等方面对企业干预过多， 政府行政指挥替代了企业集团内部治 理机制，造成企业集团发展所面临的 难以克服的体制性障碍。 再次，企业集团治理机制虚化。由 于企业集团整体性功能的缺乏，企业 集团要么集权过度，统得过死，要么分 权过度，难以发挥集团的合力，集团的 治理机制无法达到结构合理、功能完 善，治理机制呈现虚化状态。 三、现代企业集团的组织结构 在近一个世纪的发展进程中，现 代企业集团先后采用过三种组织结 构，即U型结构、H型结构和M型结 构。 U型结构：是一种中央集权式的 组织结构，是领导直接指挥和职能部 门的业务指导相结合的管理组织形 式。它的特征在于集团有一个包括总 裁领导下的执行委员会和多个职能部 门的总部，总部通过职能部门对所属 企业实行高度集中地管理和协调。U 型结构的优点是集团资源能够集中配 置，业务能够统一协调和指导。缺点是 13 万方数据集团总部容易陷入日常事务，而忽视 战略管理。 H型结构：是控股公司的组织 形式。这种组织结构使子公司保持了 较大的独立性。H型结构的优点是子 公司的经营积极性、创造性能够得到 充分的发挥，市场反应灵敏；控股公 司承担有限责任，规避和分散了经营 风险。缺点是控股公司对子公司的管 理与控制有着不同的机制和程序，容 易导致管理效率低下，控股公司对子 公司间的业务协调较复杂，无法发挥 资源的整体效益。 M型结构：是集中指导下的分散 经营，是一种分权式的组织结构。这 种结构的基本单位是作为利润中心 的半自主的事业部，按产品或区域设 立，每个事业部通常按U型结构来组 织。在多个事业部之上，是一个由高 级经理人员组成的总部，负责整个集 团的资源分配和对下属企业的监督、 协调。M型结构的优点是使政策制定 和行政管理两项职能分离。各事业部 单独核算、自成体系，具有较大的自 主权；集团总部高层管理人员能够从 日常事务中解脱出来，集中精力进行 集团的战略管理。缺点是