常用模型和工具(重要汇编).pptVIP

管理模型与管理工具的介绍;企业层次论;不需要特别的信息技术及信息系统;①调查方法 — 查阅文档 — 企业中高层访谈 — 专题座谈 — 现场观察 — 问卷调查 — 电话调查 — 暗访 — 德尔菲法等;;需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）;一、分析的思路： 是什么——为什么——怎么做 1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案;结构图分析法;3、80/20和其他一些重要规则;二、分析的工具 脑 图——确定达成目标，列出支持要素和项目 鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因 系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良 树 图——将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！ ;脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素;知识;脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素 ;鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因; 1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因;5W2H+28问;地上有一滩油;序号;序号;阶段;;用户 业务科 计划科 财务科 仓库;有效分析问题;企业战略五要素分析法;结构;;;PESTEL（大环境）分析;波特竞争五要素;内外部16个战略分析;营销系统的鱼骨头分析;市场导向的目标管理系统;;标杆分析法+内外部16个战略;系统展开图— 确定最终目标，预先分析可能存在不良; 树图+距阵强度分析 ——将问题层层分解，找出最根本的原因;1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！;对比流程分析——企業流程改造(BPR);对比流程分析——企業流程改造(BPR);由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR);;;业务科;1) 工作效率低下，订单完成周期长 2) 无人监察全过程，无人对全过程负责 3) 组织僵化、缺乏柔性 4) 忽视顾客满意度 5) 组织机构臃肿 6) 销售成本高;用户 业务科 计划科 财务科 仓库;“战略屋+价值链图”;企业价值链;价值链——信息系统分析;数据、信息和知识的关系（金字塔）;平衡记分卡;经营业绩如何评估;波士顿矩阵分析法;GE矩阵分析法;BSC距阵分析法;SWOT + BSC 组合;结构图分析案例;趋势图和系统图——知识与知识的产生;企业文化的结构（环形结构图）;;;頂端事件Ｔ;引入期;企业生命周期与管理模式重组主题;战略因素均衡性指标分析;优势/劣势绩效分析检查表（1）;优势/劣势绩效分析检查表（2）;优势/劣势绩效分析检查表（3）;市场竞争与战略战术;产业链原理——完整产品的定义及工具;四象限系统分析法;象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺;四象限法——竞争状况的演变与影响;区域战略分析;有效分析问题;传统制造型企业微笑曲线;系统分析;从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效;营销4Ps之——Product（产品）;营销4Ps之——Price（价格）;营销4Ps之——Place（渠道）;营销4Ps之——Promotion（宣传）;营销4Ps之——Promotion（宣传）;系统分析——科研开发