富兴集团绩效管理框架设计方案——以KPI为核心的绩效管理系统.pptVIP

XX集团绩效管理框架设计方案－以KPI为核心的绩效管理系统 绩效管理定义 绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列的挂你手段和方法对企业战略进行分解,对组织运行效率和结果进行控制和掌握的过程,其最终目的是通过提高组织中个体绩效从而提高组织整体绩效,到成企业战略目标. 绩效管理包括短期绩效管理和长期绩效管理,长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与检讨,工作计划管理来往成. 绩效管理扮演的角色: 战略分解,战略监控,战略诊断. 企业战略与绩效管理 绩效管理循环 KPI指标对企业战略的导向作用 经营目标,绩效计划与各类KPI指标之间的关系 绩效管理的核心思想是不断提升组织和员工绩效 绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，兵形成一个闭循环结构。 从组织层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、改进来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平。 从个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查和反馈等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。 绩效管理是一个持续沟通的过程 绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，兵协助员工成功的达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，也绝不能将绩效评价或考核等同于绩效管理，绩效评价仅仅只是绩效管理的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提升，而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别。 在计划阶段，主观与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准； 在辅导阶段，员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管有义务对员工遇到的问题提供技能上的指导或协助员工解决外部资源等障碍；同时，这一阶段双方还应根据条件的变化，经沟通一致后，提出计划变更，并确定新的评价标准； 在检查阶段，实际上是主管收集评价数据和及时纠偏的过程，主管应对员工在完成目标过程中出现的问题进行及时纠偏； 在反馈阶段，主管应及时将评价结果反馈给员工，及时给予肯定，并通过沟通找出工作中的不足，明确下阶段工作努力方向。 绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程管理 富兴目前存在的主要问题是将绩效管理简单的理解为绩效考核。认为绩效管理就是在月末或年末填写的几张表格。但绩效考核只是绩效管理中最简单的一个环节，绩效管理是一个管理循环，它不仅强调达成绩效结果，更要通过目标、辅导、评价和反馈等环节，重视达成结果的过程。 富兴必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系。直线经理必须承担人力资源管理责任，与员工确定绩效计划、绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励。 完整的绩效管理体系由两大部分构成：二级KPI确定阶段和绩效循环阶段 企业高层在绩效管理中的责任 相关职能部门在绩效管理中的责任 依据职层建立针对性的绩效评价体系 KPI绩效指标的建立与KPI的选择 KPI 体系构建 要建立企业的KPI体系,必须明确所建立的KPI体系的导向是什么,必须首先回答以下问题: 企业的战略是什么? 成功的关键因素是什么? 什么是关键绩效? 如何协调扩展与控制,收益增长与潜力增长,突出重点与均衡发展,定量考核与定性评价之间的关系? 是考核结果还是考核过程/ 应当建立一种什么样的运营机制? 依据部门承担责任的不同建立KPI体系 依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 成功关键分析法 成功关键分析法(实例) ---- KPI 维度分析（一） 成功关键分析法(实例) ---- KPI 要素解析（二） 对KPI要素进一步细化，设计和选择针对每一要素的具体KPI指标。对指标的选择有三个要求：第一是有效性，就是所设计的指标能客观的、集中的反映要素的要求；第二是可量化，所设计的指标必须能进行量化评价；第三是易测量。 企业各级目标的来源必须是企业的战略目标,只有经过战略目标的层层分解,才能保证所有部门和员工的能力方向鱼企业保持一致.确定企业发展战略一般要遵循三个步骤:企业发展阶段的界定;影响战略展开的因素分析;企业战略重点的选择. 策略目标分解法(步骤)－－业务价值树分析（二） 确定出来的战略重点就是企业的关键业绩领域.战略目标确定出来后,需要通过业务价值树分析,对战略方案和计划进行评估,并按照他们对企业的价值贡献进行排序,找出企业种的关键战略价值驱动因素,明确企业战略与实施战略重要因素间的因果关系,画出企业的战略图. 关键驱动因素分析主要指两项工作: 第一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标;第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连