论知识型员工绩效沟通中的难点及有效对策研究论文.docVIP

　　论知识型员工绩效沟通中的难点及有效对策研究论文 摘要 从知识型员工的特点和绩效管理流程入手，分别对绩效期望、绩效执行，绩效考评与反馈,以及绩效考评的效用四个环节进行分析，发现每个环节工作中的难点，这些难点都是由于沟通不到位而形成的。只有通过提升沟通的有效性，改善管理者和员工之间的关系，从而促进员工的成长和组织绩效目标的实现。 关键词 知识型员工绩效管理 持续沟通 沟通有效性 一、持续沟通是知识型员工绩效管理的支点 知识型员工的绩效管理流程，可以形象地描述为是两根丝拧成了一根绳穿起了四颗珠子。两根丝分别代表着持续沟通和员工的民主参与..毕业，四颗珠子则代表着绩效管理的四个主要环节，即绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈，以及绩效考评的效用。如图所示： 之所以把持续沟通和民主参与形容成是两根丝拧成的一根绳，是因为员工的民主参与是依附在持续沟通基础上的，没有持续沟通就没有员工的民主参与，真正发挥作用的是持续沟通。而且在绩效管理系统中，沟通贯穿于整个系统的各个环节，是其灵魂与核心，如果把沟通切断，那么整个绩效管理系统就将无法运行。国际权威机构的调查分析也显示，企业的绩效管理问题，70％都出在了沟通不到位上。可见，只有通过管理者和员工之间的良好沟通才能使双方得到全面的绩效信息，消除信息不对称引发的消极影响，加强管理者和员工之间的尊重和信任，为提升绩效成果、实现绩效管理目标而共同努力。 二、知识型员工绩效管理各环节沟通的难点分析 绩效管理是由绩效期望、绩效执行、绩效考评与反馈,以及绩效考评的效用四个环节组成的，每个环节都有各自的使命目标，通过对每个环节的使命分析，我们可以深入地找寻各环节沟通过程中存在的难点问题。 1.绩效期望 朱德曾经说过：“所谓科学的目标，就是我们跳起来能够摸得着的目标。”这句话指出了绩效目标设定的原则，即绩效目标既不能制定得太高，又不能太低。太低是人力资源的浪费，太高又可能给员工造成太大的压力，造成挫败感。因此，绩效期望环节的使命就是通过知识型员工与主管的沟通协商，设置一个有一定难度且可实现的绩效目标，使知识型员工有可持续的努力空间，从而确保组织绩效的可持续提升。知识型员工往往是某一领域中的专家，对工作的熟悉程度高，工作自主性、独立性强，管理者必须充分尊重他们的知识权威，尊重他们的性格特点和行为方式，在绩效目标的沟通中首先给予他们充分表达自己想法的机会。 知识型员工提出了自己的绩效目标，但目标可能并不一定是合理的目标。目标不到位，问题就出现了，太高的目标组织中没有配备充足的资源，无法给员工必要的支持，目标的实现困难重重；太低的目标无法激发员工的积极性和主动性，挖掘他们的潜力，满足他们精神层面上自我实现的需要，组织的绩效成果也会大打折扣。因此，如何找到目标不到位的深层原因，能让员工正确评估自身的能力状况，自愿地把目标调整到合理的水平上，使他们认识到这个绩效目标对他们来说是更有价值的，这是考验管理者沟通能力和水平的重点。 2.绩效执行 绩效执行环节是绩效管理四个环节中时间跨度最大的一个环节，该环节需要管理者主动地和员工沟通交流，随时发现员工的困难和需要，动态掌握员工的工作状态和进展情况。管理者不能把任务布置完以后就等结果的时候再去考核，要反复地与员工进行沟通与反馈，保证工作的顺利进行，不断向目标的达成而努力。 作为管理者，在面对知识型员工的时候，必须放下架子，主动融入到员工中去，真心的和他们交朋友，站在他们的立场考虑和处理问题，这是管理者的义务和责任。在绩效执行环节，管理者和员工需要明确沟通的问题主要有四个，即为员工提供心理支持；为员工提供工作指导；及时给予员工反馈意见；收集绩效考核中涉及的绩效信息。沟通的内容如此丰富，管理者需要很好的把握沟通的次数和频率，综合考量成本和效率的问题。因此，管理者的工作目标就是要精心设计和员工的沟通过程以降低成本，达到最理想的沟通效果。沟通不是越多就越好，沟通过度就变成了骚扰，一方面是员工需要沟通时管理者要马上出现，另一方面是在沟通方式上要符合知识型员工的习惯（员工个性特点、工作方式特点、工作内容特点等）。沟通没有统一的模式，需要的是个性化的设计，深入到员工的内心中，在细节处充分体现对员工的关心和尊重。 3.绩效考评与反馈 在绩效考评与反馈环节，管理者要与知识型员工一起探讨他们取得如此绩效的原因。对于绩效优良者，主管要帮助员工分析好成绩的得来是他们能力提高了还是外部条件有利或只是这次运气好。绩效管理的目的是希望员工能够持续的产生高绩效，通过分析员工才能认清自己的真实水平，避免盲目乐观，在下一次绩效目标设定时把握好合理的难度，有积极性和饱满的信心去实现更高的目标。 与绩效高的员工沟通或评价他们工作中的优点，往往是比较容易的，但